文：刘老师 有趣、有料、有干货！！

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很多的互联网大公司员工大多是加班到深夜的，像阿里、华为、腾讯深夜公司依然灯火通明。大家都是平民百姓，但是毫无疑问，这些公司给的肉是多的，所以很多员工都愿意加班，拼命的干。很多的中小企业很想去效仿大公司的狼性团队。但是很多都是失败的。“阿里铁军”在业界也是非常有名。今天就学习一下如何打造狼性团队。

阿里巴巴发展初期，有个非常重要的阶段——很多内部人士称之为“中供时期”，那时的主要营业收入来自于“中国供应商”业务。 撑起这项业务的销售团队，在最艰难的岁月里磕下一个又一个客户，奠定了阿里巴巴在B2B市场的地位，至今仍深深地影响着阿里的企业文化。在阿里内部，这支部队被称为“阿里铁军”。

在外界看来，这是一支充满传奇色彩的销售队伍，当初他们的任务是向中小企业销售不低于4万元的网站服务。在那个人均月收入不到800元，99%的中国人还不懂互联网甚至没有电脑的时代，这是个看似不可能的任务，这支队伍创下了50亿元的销售奇迹。

他们当年穿着廉价的T恤、坐着拖拉机一家家地拜访客户；背着硬面的皮包，里面装合同，外面用来对付客户门前的狗；他们会在地震的时候跑回客户的办公楼，只为把公章拿出来签掉合同；他们会以“剃秃头”“裸奔”为赌注PK业绩……

阿里的这两位“巨人”是谁呢？一位是阿里中供铁军总教头——李立恒，被大家亲切称为“李校长”。另一位是前阿里巴巴全球销售“双冠王”——贺学友。

这样的员工，很多企业的老板都求之不得，非常渴望。但是优秀员工的背后都需要一套合理的分配机制。华为的任正非说：钱给够，不是人才也变成人才。

什么样的薪酬体系才是最适合中小企业的呢？

一、提成计算方式：

虽然提成点数，结算周期各不相同，但是很多企业都是简单的用销售额来计算提成的。这样设计会产生许多问题，例如：业务人员只关注销售，不关注成本、销售费用，申请让价销售，送赠品、送服务……等。问题就出在简单的用销售额来计算提成，但是大多销售额都是含税金额，含许多直接销售费用的。

以上述案例来看存在几个问题：

看似100w的营业额很高，但是企业的实际利润其实很低。因为企业只对员工的营业额做考核，并没有对成本等其他因素做要求，那么员工为了更好的业绩可能会加大其他的成本。企业看着营业额很高但是并没有高利润，甚至亏钱。

根据公司具体情况而定。（本表仅供参考）

这个表格可以看到，K1-K6六个指标，让员工不止关注营业的指标，其他的成本等因素员工也会关注起来，同事员工也有6个渠道的加薪机会，因为每个指标只要做到比原来好就可以加薪。（是比原来好就可以加薪，而不是像KPI一样定高要求！）

KSF是月度的短期激励，可以不断的激发员工的潜能。OP内部合伙人则是年度的长期激励，可以让员工关注企业的经营情况，参与企业的经营，共同分享企业的超价值。

有一个关于股事的段子很有意思：

第一步：定原则，确定模式与目的

第二步：定人员，谁能成为合伙人

通常是转正的管理人员，工作所限满一年，认同公司文化和价值观，愿意投入经营和创造价值的人。

第三步：定数量，合伙人份数如何分配。

通常会根据岗位层级、入职年限、能力等级、上年度绩效评价结果、培养新人人数、员工积分等维度进行分配

第四步：定时间。

合伙人通常一年一个周期，中途会做适当的预分配。

第五步：定价格，每份合伙人要投入的合伙金。

第六步：定合伙金的资金来源。

通常会有以下三种途径。4 通常，员工合伙金交纳的幅度在通常员工交纳的合伙金总数控制在5000-50000元之间，较为合理！

第七步：分配合伙人份数

第八步：定收益，确定投资收益分配方式

第九步：确定合伙人退出机制

时间1轮1年，计划到期自动终止，到期后制订新的OP计划继续推行

员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。

KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。

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