华为新纪元——第四季：任正非论“主航十景
时间：2019-11-29 来源：新闻网 人浏览 -
首席增长官宁立新
华为新纪元——第四季：任正非论“主航道战略”什么叫主航道？世界上每个东西都是正态分布的，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说其它地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。
这就是华为的主航道战略。
主航道通常都是主流行业，或者说是某一特定行业的主流价值网上，占据关键价值点的主阵地（核心要素，包括生产力要素和生产关系要素等），它们通常也是稳定的具有高确定性的主战场，这个主战场将主导大多数客户、整个行业乃至相关联产业的价值结构和发展方向，这个主航道通常也称之为行业核心价值体系的主干管道或者基础平台（舞台），就像洋流、潮流、空气流乃至宇宙运行的引力波和微波背景辐射等。
自古到今，在所有的战场、商场和草场上，终归决定胜败的都要在（战略性）主战场上实现，即使是未来会发挥作用的因素上，也需要积累到临界点才能在适当的时空场景引爆后释放出能量。
今天显而易见的主战场，即决胜负、定天下的就是与互联网时代更密切关联的众多新兴行业。互联网时代，已经改变了过去商业运行的规律，它的最大特征是赢家通吃，甚至是全球性的通吃，这一点我们从亚马逊、苹果、微软、阿里巴巴、腾讯和百度等身上都能看得到。
对华为而言，它涉及的三大主航道，即运营商业务、企业端业务和消费端业务都是有巨大市场容量的行业，企业端业务在未来有14000亿美元的市场，消费端业务2700亿美元，运营商业务有1500亿美元。对运营商业务和消费端业务大家有一定的了解，但企业端业务其实是更大的市场，举例来说，针对企业端业务的，公有云和混合云（制约其发展的是数据量和安全）就是一个巨大的市场，目前世界公有云业务中亚马逊占三分之一，微软、谷歌、IBM、prespes等，它们加起来占了三分之一，而华为也同样在进入这一个主战场，它在2016年与德电合作项目落地，为其提供公有云基础设施。华为现在也形成了公私两端布局向混合云推进的战略。
32年来，华为经历了3个主要的增长通道，一是运营商业务的近20多年的增长，是第一阶段的主航道也是第一增长曲线，在12年后，消费端业务发展成为第二个主航道，也就是第二条增长曲线，同时，企业端业务也发展成为第三条（与第二条几乎并行的主营业务），后面两条主航道业务，预计将成为华为未来的更重要的主航道业务，第一条增长曲线目前正逐渐进入发展的极限区域，但华为仍然在寻求它的增长寿命的延长。这三条主航道未来是否能并驾齐驱、合理布局和运作，将决定华为未来的生命线。
可以说，华为的成功，就是坚持主航道聚焦战略的成功，在业务线、客户线、产品线、区域线、组织线和产业链等方面，华为坚持了三个原力：
1、生存哲学的原力：客户为中心、奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗；
2、创新模式的原力：客户使用的产品研发驱动到客户体验的场景驱动（一致性）；
3、价值网的原力：运营商价值网让渡到消费者和企业端价值网（一致性）。
这三个原力保证了华为创造新增长曲线的可能性与一致性。
任正非曾经说过：“我们要坚持不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。我们这么大的平台，去做一个鸡头很容易，鸡头对战略没有意义，会削弱进攻主战场的力量。每条战线要收缩一些边缘性投资，同时在关键领域加大投资，避免生命线被卡住。为了避免生命线被卡住，就必须坚守主战场，并以新的战略机会激活持续的生命力，让企业活的更久、活的更强大。”
“在这个时代，我们是很重要的强者，在核心技术上要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会，我们要胸怀宇宙。在世界这个舞台上，我们还是很小很小的，实际上我们还是在跟随。我们要以一个新的心态来改变这个世界。”
——任正非
以下是任正非关于主航道业务的战略观点和思考
（其一）
聚焦主航道，仰望星空，朋友越多天下越大——任总在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要
2016年10月31日
一、聚焦主航道，抓住战略机会点，做领先者
怎么抓住未来历史的机会点，我觉得这是一个问题。我们走到前面一定是痛苦的，是孤独的。但是如果说你想跟随别人，也是痛苦的，走到前面也是痛苦的。你领先的痛苦和跟随的痛苦都是痛苦，但是不一样。如果我们害怕未来领先产业的痛苦，那么我们靠跟随能养活17万人的高工资吗？你们今天抢占先机是痛苦的，但不抢占先机，会更痛苦。所以，我认为领先很痛苦，但我们还是要领先。
我一直讲的一个观点是做多连接，撑大管道。行业市场也是连接，我们真正解决的问题还是连接。我们启动某一个东西的时候有困难，可以把困难分解了以后再承担，当我们进入核心的时候，我们就获得了更多的利益。我们坚定不移的坚持做多连接，撑大管道这个战略，通过无线提供连接，在行业市场上还有重大机会。
弹药是要自己补充的。无线只要不离开主航道，应该没有投资问题。什么叫主航道，我认为可复制可拷贝不另开辟独立的销售渠道，就叫主航道（包括无线的小部件），我们就要做。不可复制不可拷贝就是个性化需求，应该引入小公司进来做，但我们不帮助他销售。如果平台是开放的，就像苹果一样，吸纳很多人来做，形成强大竞争力。你们自己确定项目，可以做正确的预算，不够你们写申请报告，预算不够你们就喊，但还是要不断提升效率。
不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代，我们是很重要的强者，在核心技术上要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会，我们要胸怀宇宙。在世界这个舞台上，我们还是很小很小的，实际上我们还是在跟随。我们要以一个新的心态来改变这个世界。这个新的心态就是要向美国人学习，学习美国的精神、美国的机制和美国的视野。
二、无线业务发展的方向和机会
1、无线网络解决带宽的低成本、网络的低时延，是世界性难题。
通过技术创新提高客户频谱资源的利用率，这非常好，但要更关注时延的体验。为什么我很担心时延的问题？时延问题是未来最大的挑战，是移动产业进行转型的关键所在。一旦时延卡住我们华为前进的步伐，就会让后面的追兵追上来了。为什么我们能追上西方公司，就是在关键转型的时候，他们停顿了。那我们公司的停顿点可能就在时延，如果突破不了时延，未来前进过程中，我们跑不动、跑不快了，后面就慢慢追得上来了。只要他们有突破，就会撕开一个小口，慢慢逐渐撕大了。都是各领风骚数百年，没有一个公司能永生的，我们要努力跑得更快。
我们有全球的服务平台，这个平台的智能化、给客户提供优质的服务是我们的最后一道防线，这么多年的积累，别人想要颠覆我们没有那么容易。无线可以大胆往前冲，通过机器学习，人工智能，不断地学习改进，这样解决方案才更加贴合客户的需要，才能给最终用户提供更有价值的特性，更好的体验，无线网络才能应对未来巨大的复杂性。
2、拓展无线家庭业务，把视频弄进去，帮助移动运营商抓住十亿未连接的家庭宽带机会
将来有利于有线的时候，就用有线，有利于用无线的时候就用无线，这样就把家庭全抓在手里面了，有线和无线要结合起来。十亿多尚没有实现光纤连接的家庭是一个重大命题，最后一百公尺也是个重大命题。这和我们真正做移动是不一样的结构，做些针对优化，把视频给弄进去，进入千家万户，2018年、2019年左右就能出来。我们有二十亿家庭，只有部分用光纤连接，那其他家庭就要用无线方式。我们两千人出去的初衷是抢占视频高点。但是突然冒出这么多机会点，我也没想到。未来会战，我们怎么会做不到二千亿呢？移动运营商现在处于恐惧的状态，因为有线网运营商的视频业务对他们有摧毁性的影响，在家庭还是有线+WiFi占优势，所以他们恐惧。我们打通有线和无线视频，把在有线视频积累的能力复制到无线，用无线接入帮他们来解决代替这最后一百公尺，移动运营商就没有什么好恐惧的，就有坚定的发展信念了。上次陈黎芳在大会表扬的就是这个WTTx，新西兰电信已经用起来了。
现在终端的降价速度非常快，4K的电视也就三千多块钱一台，说不定还会降。这样，社会的普及速度会很快，穷人的家庭可能也想看看电视。我们可以把植入电视机的那个芯片做出来，让视频直接通过无线接口进来。
所以，我认为十亿未连接家庭宽带问题是一个重大命题，最后一百公尺接入是个重大命题，这都是不那么容易的，无线要努力解决。
3、5G要保障不同业务的差异化体验，积极构建产业生态，做大产业空间
未来我们走向5G的时候, 能不能改进。专门给不同的应用去预留一定带宽，不要把带宽全部给了图像，我们说是以图像为中心，那是从怎么撑大管道的角度说的。语音是重要的功能，应给它一个专门的带宽。我现在也在说，波分能不能也给量子通信留一个带宽？不要让量子通信成为一个独自的系统。这样就解决了一个问题，就是合理分配资源给不同业务需要的问题。不然5G总说带宽宽得很，但总是充分满足了这一部分应用，又挤压了别的应用，有了区分服务就会使得业务体验比别人好。
这就像公司这几年强调的，一定要把流程和能力解耦，流程和能力非要捆在一起干啥呢？这样能力要升级的时候，等你升好再上我的路，不要在我的路上修车。5G也要好好考虑这个问题。
无线积极拓展物联网这些垂直行业非常好，但要思考我们搞的物联网，怎么与产业链分享共建？现在航天业发射了卫星，就把一些流量吸到卫星上去了。物联在大海上怎么办，在没有4G/5G移动网的地方，包裹怎么跟踪？我们要综合思考这些问题，联手各方来做大产业。
三、仰望星空，交世界的朋友，朋友越多天下就越大
我们需要对全流程架构理解很深的人才，高端人员要仰望星空，提升自己的眼界和见识，要建立对全球架构的理解。高级专家要转变思想，要更加开放，我们和美国比起来差距还大的很。你们看美国，Verizon出手收购雅虎，AT&T收购时代华纳，这就是给我们宣示，华为壮大的机会已经打开了。
无线要站在未来的高度，要让高端人员去仰望星空，牛角尖要让新生力量去钻。为什么？高端人员不要太多务实，只做太具体的技术突破就浪费了。我们要看到美国正在走架构型的改革，美国的运营商正在改变全世界。我们的专家要提升自己的眼界和见识，眼界、见识和方法比技术能力更重要。
我最欢迎说错话的人，你的话都是对的，还有什么机会呢？还有新技术，就像人工智能，其实是六十年前就有人提出来了。三十年前，多伦多大学三个教授提出神经网络计算机的时候，人们都嘲笑他们是疯子。直到十年前，他们赢了图像识别比赛，大家才开始承认，你说他们委屈了多少年呀。面对未来的时候，我们怎么能够更好地洞察，这个对我们所有人来说应该都是一个挑战。
要给Fellow配助手，专职在身边做一些思想整理工作，滚动时间不超过三年，三年后他们就出去了。减轻高端专家事务性的工作量，同时又培养了新的种子。人是Fellow你自己选的，你选谁就是谁，包括英文不好的，还可以配专职翻译。我们不要求任何一个人都全面发展，你只要有特长发展就行，你这方面差，我们帮你补这方面。我们的科学家都四五十岁了，再不补点博士进去，十年之后就青黄不接了。那现在补博士进来，十年以后这些人可能就成才了。
我常问，纯技术的干部和专家的待遇怎么样？我问了几个，就动了几个人，动了几个人就知道整个体系有问题，要进行体系性的改革了。整个技术口职级和待遇过低，要再加强评价。让研发的弟兄们充满血性，有了血性，怎么就不能拥抱世界呢？
你们要多到全球去喝咖啡。那你跟人家白喝咖啡啦？你跟别人喝杯咖啡，随手送别人一瓶好点的红酒。这样，人家也愿意跟你喝咖啡嘛，人家觉得你们挺有绅士风度的，你们才能获得对未来的结构性、思维性的突破。开会的时候，我们也要讲真话。我们不要老说我们是保密的，不能跟人家讲真话，你不跟人家讲真话，别人怎么跟你讲真话？没有在一个层面上碰撞是没有火花的。你看，我的话都没有保密，贴到网上，大家都来看，你保啥密呢？
我们要敢于多参加国际会议，关键不仅是在大会上讲论文，可能就是在休息的十分钟，跟人家碰一杯，人家可能讲的就是真话。去的时候带一点小礼品。我主张你们要更多地去交流，找到机会点，然后组织千军万马上去。我们要广泛地和科学家交朋友，交世界的朋友。逢年过节送贺卡，寄点小礼品。感情这东西是得长期联络的。这个朋友圈，并非需要给你讲一个完整的道理，其实他有时候一句话，就知道世界的发展方向，一句话两句话就搞明白了。
上海高校也有很多科学家，也有一些踏踏实实做事的人，你们也可以交朋友。交朋友何必要这么清水衙门？要有足够的礼节礼貌。如果说实在顾不来，那你们研究所专门成立几个公共关系秘书来帮你处理这些社交事务，可以增加预算。不去社会交往，这叫闭关锁国，跟满清没有什么区别。我们要改变一下人际交往的方式，要学会正确交往。改变一下，朋友就遍天下，朋友越多天下就越大。
结束语：
我代表公司谢谢你们，无线做的很好！无线能从那么个破烂状况走到领先世界，我肯定你们！但是要想到，怎么去应对未来的世界变化，这是最重要的！
（其二）
任正非的华为主航道理论(专注执着)
以下内容摘自由华为公司内部培训教材集结成的书籍《以客户为中心-华为公司业务管理纲要》。
在本部分中，集中讨论的是，像华为这样的大公司，财大气粗，但任正非还时刻提醒其管理团队，要把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司能力拉得平平的，什么城墙都攻不破。他说，要成为领导者，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战。
这对于金钱、资源和团队都稀缺的创业团队来说，有很强的启发：创业公司一定不能稍微拿到多一点钱就瞎创新，什么都想做，结果很有可能什么都打不透，白白把宝贵资源浪费掉，最后猝死。当然，如果一家创业公司还没有找到领先的主业和主航道，还是要多尝试。
集中力量打歼灭战
我们要避免多条战线作战，才能减轻疲于奔命的问题。我们就将重点放在主要客户的方向上，主要客户的方向变了，我们要跟着进行调整。
我们的投资，我们的人力资源管理，也要根据客户需求、社会需求的正态分布进行配置。我们在某些领域、某些方面做得比较优秀，也冒出了一个小头，但我们要成为一个真正的世界潮流的领导者，必须在主潮流上取得胜利。因此，现阶段按客户需求的正态分布投入力量，是符合潮流的。
不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。我们整个公司只有把战线变得尖尖的，才能形成突破。否则就把公司的能力拉得平平的了，什么城墙都攻不破。
我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。
什么叫主航道？世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。
我们必须要聚焦在一个主航道上，是以价值为中心，而不是以技术为中心。作为一个辅助产品线，一定要突出你的价值贡献是什么。
预算必须与贡献关联，与战略关联。是战略领域，我给你钱；不是战略领域，你必须给我钱。战略目标是我们的目的，预算是资源配置支持战略实现的手段。
我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来，真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要课以“重税”，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。
多少人欢乐几家愁。沿着主航道，把握好大江大河，我们一定能走到大海。
我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队列的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。
公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。
要做战略上不可替代的东西
什么叫主航道？别人难以替代，又可以大量拷贝使用的就叫主航道。
在主航道，我们要做战略上不可替代的事情，否则就是在支末上发展。战略不可替代，不能仅以技术为方向，也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西，就不是公司的战略方向。
华为聚焦在主航道，收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足，而不是为多元化经营。如果我们跨界去收购一大堆公司，会不会有假的？会不会因为经营不善，反而垮得更快？世界上最赚钱的事情，就是印钞票，你回家印饭票给你儿子，每天他撕一条给你，这点你是可以兑现的。所以不能万事都做。
不畏艰难，厚积薄发
我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。
企业市场未来肯定是有希望的，但是需要一个积累。今天来说，我们能真正大抵搞明白客户需求的就是电信运营商，我们对其他客户根本就不明白他的需求。我们盲目摆开架势，什么行业都大张旗鼓去做，我们不懂人家怎么运作，怎么帮人家做解决方案？因此还是要聚焦少数的客户、少数的行业。这样的话，就可以慢慢撕开口子。
主航道上创新是非常难的，只有厚积才能薄发。要在世界最前端的主航道的前沿进行突破的话，不是博士就可以的。博士(包括博士前)只是拿到了一支桨，船在什么地方呢？像央视纪录片《神秘的刚果河》上的渔夫奋力在波涛汹涌的刚果河上，历尽九死一生，才捕到鱼那样，突破的艰难是人们难以理解的。我们十多万人奋斗了20多年，才划到了起跑线。突破就像奥运会金牌获得者一样，是代表人类突破。这有多么难，我们也要宽容那些一时做不出成绩的歪瓜裂枣。在科学的道路上，没有平坦的大路可走，只有不畏难的人才会到达光辉的顶点。我们一定会有一批优秀员工坚持奋斗着，终会获得上甘岭下面的钻石矿。
聚焦在主航道上创新，是非常非常难的，我看到你们做的各种各样的研究创新工作，都是在主航道上添砖加瓦，不做到一定的修炼，这个前沿阵地是无法突破的。但是，我认为人类社会出现大数据流量，应该是几千年来的第一次。当第一次人类出现大数据流量时，我们公司提供的支撑系统设备，已排在世界前列，是难得的光荣，也是难以承担的责任。我们以后还要走在世界最前列，如果我们不能走在世界最前面，我们公司就会落后，落后我们公司慢慢就会收缩，那我们前面的努力就白做了，所以我们要聚焦在主航道上创新，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。我们聚焦能量还不一定能成功，分散了肯定不行。技术进步太快了，我们稍有迟疑，就会被抛弃。
我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，才使今天效益显著增长。要明白我们不是万能的，大象踩死一只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇的，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。
继续聚焦主航道前进，要纵深发展，不要盲目横向扩张。横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。尤其是企业业务不要把战线扩得太大，产品与解决方案体系要从研发投资的角度来牵引销售聚焦。