360集团创始人兼CEO周鸿祎（长江商学院CEO8期校友），他的成长几乎伴随了整个中国互联网的成长，这二十年当中，有太多惊心动魄的时刻让人难忘。

今天分享的这篇文章，他复盘了自己多年来的创业经历与经验。压力、失败、悔恨对他来说可能都是常事，重要的是能从失败中吸取到的经验，“当一名成功的CEO没有什么秘诀”，差一点就打倒你的，只会让你更强大。

如同每一个还算成功的创业者一样，一路上我遇到的九死一生的事件从来没有少过。其中的艰难坎坷，很多不足为外人道也。

虽然互联网创业者可能永远不会遇到像萨利机长一样的极端状况，但是我依然感觉它们冥冥之中有某种共通之处。

那共通之处就是——人们如何在没有前车之鉴的判例中进行决策，又如何在泰山压顶般的压力之下做出最优的判断。对于创业者来说，每一天都是压力测试。

从零到一，每个创业者在从无到有创立一家公司后，都要经受非人的考验，每一天都有形式不同的突发情况，大家都要经历那种面对突发情况的紧张、九死一生的惊险、迅速做出决策的逼仄、死而复生的恍惚。

这所有的一切都如同本·霍洛维茨在《创业维艰》里描述的那样——解决这些难题，没有任何公式套路可用。

对于创业者来说，每一道难题都是新的。

于是，创业者经常感觉到——

「没有任何良方可以掌控错综复杂、变幻不定的局势，没有任何良方可以创建一家高新技术企业，没有任何良方可以带领一群人走出困境，没有任何良方可以制作出一系列热门金曲，没有任何良方可以助你成为全国橄榄球的四分卫，没有任何良方可以让你竞选上总统，也没有任何良方可以在你生意衰落之时激励你的团队。」

我完全理解本·霍洛维茨的观点，早就体会过那种每天在风口浪尖上行走的感觉。

但是他说的这一切都指的是——每一次遇到问题，并没有现成的方案去解决企业成长中的困境。

一切的一切，只能赤手空拳地去判断、去决策、去着手解决，有的时候甚至会面临一场豪赌。

因此，企业家只能沉着冷静，再凭借一点点的运气，运用平时积累出来的商业上的专业方法，努力让风浪化险为夷，这是最考验创业者胆识的时刻。

最初的创业是在就业之前，卖反病毒卡。

我的合作方是一所大学的一个校办企业，当时这家企业做CAD汉卡，他们同意销售我们的产品。

但是负责人一上来就告诉我：「你这个东西我看了，我们99块进货！」

我一听，脑子都蒙了，「我一张卡的成本是50块钱，这只是硬件成本，人工成本根本还没有算进去。你什么都没有干呢，就可以净赚200元，你怎么能拿大头呢？」

我当时觉得这家公司快疯了，但是对方却有理有据。

「我做销售渠道，最终的目的是把这个东西卖出去，我要去宣传，我要做广告，我还要去发展二级代理商。我一次进这些货，压货是有风险的，万一卖不出去就砸在手里了。如果你非要卖的价钱高，那我就从你这里批货，卖完了再和你资金结算。你是愿意加速自己流转呢，还是愿意公摊风险？」

我沉默了。

这是我人生第一次接触渠道，感觉做生意并不像想象的那样充满浪漫。

做生意是丑陋的、累心的、让人见识冷血和无情的。谈判进行了一段时间，我同意了代理商提出的价格。

最终，这家公司帮我卖掉了一两千张反病毒卡。

但是整个过程已经让我疲惫不堪。

暗夜里，我重读《硅谷热》，重新寻找那种狂热的感觉。

但是这一次，我读到的更多的不是野心，而是让人冷静的文字——硅谷神话是一场幻梦。实现了这一梦想的人在硅谷是极少数。

报刊、书籍和电视上都很少提到硅谷的失败者。向外界炫耀的成功的典型——有魅力、年轻、聪明、富有。而失败者无人提及，他们被人忽视了。

人们希望他们能悄然而去，因此他们令人不快地想起，硅谷的压力使在这儿工作的人付出了沉重的代价。

第一次创业的过程如履薄冰，我不切实际的想法，被一桶桶的冰水浇得透心凉。

很多年之后我读到《一万小时天才理论》，那里面写着——当我们尝试一个新技能时，我们就像进入黑屋子的人，总是碰到家具，但是每次碰撞都会让我们明确我们要往哪儿走。

我们不应该忽视错误或者试图忘记它们，因为它们为我们指出了道路所在，同时为我们指出了一个事实，那些不敢冒险的人就无法发展他们的才能。

我不知道要往哪里走，但是我确实感觉到，我就是那个进入黑屋子的人。

利益该如何进行分配？这是很多创业的团队都会遇到的问题。

现在很多团队都会用合同的方式谈好。可惜，当时的我们，既没有经验也没有常识，我们甚至对这个东西能否真正地卖出去还有所疑虑。所以，我们根本没有任何想法去谈利益分配的问题。

多年之后，我看到了《史蒂夫·乔布斯传》，看到创业早期乔布斯和沃兹尼亚克甚至也遇到过同样的困惑。书里写道——

当苹果公司刚刚开始拥有惊人的订单时，一个问题随之涌出：两个创始人对苹果的贡献一样多吗？他们的利益又该如何分配？

沃兹尼亚克的父亲一直认为工程师的价值要远远超过企业家和营销人员，他觉得大多数钱都应该归他儿子所有。

乔布斯来家里做客时，杰里当面向他说出自己的不满。「你不配得到这么多，」他告诉乔布斯，「你没有做出过任何产品。」

乔布斯告诉沃兹尼亚克，他愿意停止他们的合作关系。「如果我们不能对半分账的话，」他对自己的朋友说，「你可以全部收为己有。」

然而，沃兹尼亚克比父亲更加了解自己与乔布斯之间的共生关系。

如果不是乔布斯的话，他可能还在家酝酿在计算机俱乐部的会议上免费发放自己设计的电路板的原理图，是乔布斯将他独创性的设计转化成了蓬勃发展的生意，正如当年的蓝盒子一样，沃兹尼亚克愿意保持合作关系。

我最初创业的关于利益的纷争与困惑，和这一部分写作相互呼应。这和我在最初创业时遇到的事情很相似。

通过利益分配的争吵这件事情，我学习到了很多。我知道人的想法是如此不同，而创业，最重要的一件事情，就是协调人们之间复杂的利益和心理。

其实我后来一直在创业中遇到类似的问题，很多技术人员不能和许多人合作，他们认为技术很重要。

但是我当时已经慢慢领悟到了，光有技术是没有用的，尤其是学校里学习的技术，拿到社会上并不怎么管用。

而真实社会的光怪陆离，怎么去做营销和管理，同样是创业中比技术重要或者说和技术同等重要的工作。

在关闭了自己的公司之后，我终于意识到了自己的浮躁。

做反病毒卡的时候，我喜欢把所有的责任归到别人身上，觉得失败了只是自己的运气不好。

然而第二次创业，我依然犯了技术员容易犯的错误——兴趣点转移得太快，不懂得专注的力量，这和踏踏实实把一个生意做透是相违背的。

这次创业，我最终收获的教训是有关产品的。

了如雨后春笋一般冒出来的山寨公司，我意识到了投机取巧的弊端，我去做汉化软件，自以为很聪明，结果发现，你能投机取巧，别人也能，最终的结果就是，自己的产品一点壁垒都没有。

两次创业失败的经历，给了我沉重的打击。到了今天，很多人会向我抛来这样的问题——你赞成不赞成大学生创业？我的答案显然是否定的。

以我自身的经验来说，大学生也好，研究生也好，我已经算是比一般的学生更接近社会三教九流的人了，但是当我真正走出去的时候，我还是感觉离真正的市场太远太远了。

我做的事情都太表面化了，比如照着《硅谷热》的表面模式，找到了所谓社会上的朋友，获得了所谓的投资，或者免费的办公室或者一些注册资本的承诺。

这些都非常表面化，我并没有找到创业的精粹，也没有毅力在一个方向坚持到最后。我最后的失败、最后的头破血流，是必然的。

就这么乱七八糟地折腾了一年，我终于感觉到心灰意懒。我所体验的，和《硅谷热》里所描述的那扣人心弦的生活差了十万八千里，也和《中国青年》杂志上那种浪漫的开疆拓土的剧情丝毫不沾边。

我觉得公司再这样做下去，我就会变成一个混混，或者一个挣点小钱的个体户。每天想着投机取巧的事儿，这并不是我的理想。

到了今天，我根据这些经验会和很多年轻人去讲我的创业观：创业是一种精神，但是不要为了创业而创业，不要把创业狭义地理解为开一个公司，当一个CEO。

这种事情太容易了，但是它未必能成功，我做了两个失败的公司，这其中有大跃进和揠苗助长的意思。

我这两年读到万维钢的《智识分子》，对里面的话深有同感。

我做3721的时候赶上了一个好时代。

我本来是一个产品主义者，但是在当时却陷入了一个追求数字的游戏。

我最关心的是装机量，好像装机量是最重要的，至于有多少人真正在使用我们的产品，我好像顾不上想了。

我的观念处在一个本末倒置的状态，我每个月要向投资人汇报，我们新增了多少装机量，签约了多少家电脑公司，却根本不关心这些光盘用户到底用了没有。

后来我才知道，我们签约预装的好些光盘，其实根本没有发出去，都烂在了厂家的仓库里。

就算很多最终发到了用户的手里，很多小白用户也根本不知道如何安装，安装完了也不知道如何关掉程序。当时我忽略了产品的使用和卸载，而那也是产品的关键组成部分。

后来企业做了很多年，我觉得互联网产品开发布会其实是挺可笑的一件事情，最牛的互联网产品应该是人们使用过之后觉得这个产品太好了，急不可待地介绍给周围的朋友。

最后用户量通过口碑营销不知不觉地就涨起来了。产品做得不好，发布会开得再绚烂也没用，这都是在漫无目的地烧钱。

当时我还比较年轻，还参不透这些道理。对于怎么做好产品还有点懵懂。而随着资金的到位，新员工的到位，如何真正管理一家公司的问题第一次在我的生活里浮出水面。

怎么让员工有效率地工作？如何考核员工？如何让员工有积极的心态？公司的汇报体系应该怎么设计？应该怎么监控产品的出售以及售后服务？

无数的问题摆在了我面前，这是每个创业的人到了一定阶段，就要开始面临的新问题。而你是不是一个适合创业的人，是不是具备那些抗压的素质和管理的技能，在这个时候通常就会慢慢地浮出水面。

我也意识到管理经验不足此刻对我来说是一个问题。我开始感到焦头烂额。员工的分工混乱不清，新产品的方向迟迟定不下来，而公司大的战略也经常摇摆。

我当时的印象就是，天天一大堆人聚在一起讨论策略，研究各种互联网兴起的新概念，至于会议的结果，却往往是大家都说不出一个所以然来。

虽然当时3721网址服务已经开始赚钱了，黄金网址的拍卖也给了我一个商业模式方面的提醒，但我没有敏感地捕捉到这个信号，从而让企业及时转型到搜索引擎的模式上来。

当年的我太醉心于自己的想法，不认为3721的本质其实就是搜索引擎。我后来甚至主动抛弃这个想法，显示了我当年认识上的局限。

因此，当我日后见证搜索引擎在世界范围内蓬勃发展时，我追悔莫及，尤其在看见后起之秀纷纷赶超3721时，我对自己的固执懊悔莫及。

其实在这之前，有很长一段时间很多人都分不清3721和搜索的区别。

有时候我和别人解释公司做的事情，别人一听，经常会说：「噢，你做的是搜索。」我会马上反驳：「不是，这不是搜索，是中文网址服务。」但是别人会不解地问：「那不就是搜索吗？」

现在看来，搜索引擎是一个显而易见的模式，但当时还不是，大家都还在一片未知的水域里探索。

可以这样理解中文域名和搜索的区别：中文域名有点像买门牌号，而搜索引擎的模式是买路标。前者是通过用户键入中文域名而给网站带来流量，后者是通过价格竞争的模式来购买路标，谁付的钱多，谁就可以买好的地段。

我错误地抗拒了搜索，让公司更突出地址栏的概念。我认为搜索框违背了公司的理念。

多年创业，我有很多犯错的时候。而这个时刻，却是一个让我悔恨的时刻。

一些极为重要的决定，我做错了。虽然当时并未立马决出高下，但是这个决定让我在今后的布局中给自己布下了陷阱，也给竞争对手的野蛮生长留下了足够的空间。

我犯下的错误，其实是很多创业者在创业期间都会遭遇的问题。很多创业者长期沉浸在自己的世界里，相信自己的直觉和判断，有的时候甚至到了偏执的状态，听不进去有经验的人的劝解，最终错过了发展黄金期。

我后来一直充当着「创业导师」的角色，因为这个教训，很多时候，我都劝创业者要有一个开放的心态。

当时和百度比较后我发现，3721在流量和渠道上有绝对优势，但是在搜索技术上明显技不如人。这时我才意识到，我曾经痛失过一个优秀的搜索人才，也是后来去百度工作的俞军。我也意识到了我当初轻视搜索是多么短视的行为，而我最终要为这种短视买单。

俞军是我从上海挖过来的一个员工，当时他对搜索有无限热情，每天在公司工作十几个小时。

他一直对我说，他来3721的目的就是把搜索做出来。我亲眼看到了这个人的激情，也相信他对技术有天分。但当时3721在和CNNIC打仗，我的注意力分不到搜索上。另外，当时公司已经开始盈利，我们的重点是在渠道上挣钱。我那时就是一意孤行。

我把雅虎中国当成了自己的事业，它寄托了我做搜索的依托，我把雅虎中国变成了一个可以驰骋的战场，让它占据了我情感上的全部。

这就是我当时的心态。

在雅虎，我处在一个非常典型的外企职业经理人的尴尬位置上，直接面对的是美国文化和中国文化，以及两种文化格格不入的冲突。

在这种位置上工作，沟通成本基本上是「黑云压城城欲摧」。你明明知道这种方式可以玩得转，但是对方就是觉得不合逻辑；对方提出一套自认为应该可行的方法，但在你听来无异于自毁前程。双方充满了鸡同鸭讲的对话，一切都慢慢地开始变得很滑稽。

那时，我算知道了什么叫作「倾诉无门的委屈和不被理解的孤独」。

我觉得尽管我很强势，也费尽心思地管理着雅虎中国。但是今天看来，依然有一些值得总结的失误，或者说，一些值得总结的经验。

第一，我对杨致远的崇拜心理。确实，加入雅虎的时候，我的年纪不大，对于杨致远这样声名远播的全球互联网公司明星，我几乎是仰视的。

我在雅虎期间，有和杨致远直接交流的机会，他也曾经第一次带了一支庞大的队伍来访问中国。在我心中，他就像篮球界的乔丹、足球界的巴乔，是前辈，我对他充满敬意。

因此，我和他交流的时候，我觉得带着不均衡的气场，我不够自信。在很多时候，在我应该竭力坚持的时候，我选择了妥协。

第二，跨国公司的重重上报制度，是阻碍跨国公司在华发展的重要因素，而我始终没有理顺这层关系。

美国公司内部交流汇报和交流想法的时候，大家都要准备精彩的PPT。我有时候觉得，写PPT就如同写奏折。我们这里战事正酣，千钧一发，朝廷那边还要不断地派出锦衣卫。我们还要天天准备折子汇报。

我觉得，我其中的一个问题是，没有在国外学习、生活过的经验，因此强扭着去按照那套逻辑讲道理，我学不会。我是在国内摸爬滚打出来的创业者，我依靠的更多的是直觉。但是，直觉写不到PPT里。

第三，我在雅虎的收获，就是领悟到了对于公司控制权的把握，尤其在互联网领域里，大家都是围剿式发展，因此绝对的话语权至关重要。

在我决定离职之后，阿里巴巴的马云曾经给我打过一个电话，他说阿里巴巴即将和一个大的跨国公司合并，问我与雅虎合作的感受是什么。

我一听，心里要说的话太多了，就在电话里和马云吐槽了在雅虎的经历，我对他说，无论怎么样，不能失去公司的控制权。

虽然当时马云并没有对我指出，阿里巴巴即将合并的公司是雅虎，但是当时我已经隐约有了感觉。

2005年8月11日，雅虎中国宣布与阿里巴巴置换股权。雅虎从此进入马云时代。

随着时间的流逝，我们的「社区搜索」并没有收到预期的效果。我和老齐也在事后总结，这个概念可以在手机端得到很好的实行。

但是在PC时代，这个概念略微有些超前，互联网的用户细分尚未发展得如此深入，用户更需要的是网址导航类的简单垂直细分服务，过于深入细分的服务在当时不具备广泛的市场。

于是，作为创业者，我不专注的毛病又开始复燃了。

在2006年2月收购了亿之唐后，奇虎获得了后者的新闻转发证、ICP（网络内容提供商）和SP（内容提供商）牌照。这样，奇虎的触角又伸向了短信、彩信、图铃下载、播客、音像搜索等无线业务，开始进行试探性布局。但是，我们沮丧地发现，这些业务无一聚焦，无一强大到产生足够大的收入。

奇虎在前行的道路上，似乎又丧失了方向。

随着我们把触角伸向各个角落，奇虎的商业模式完全模糊了。在这个时候，一些不留情面的记者把奇虎的定位说成「社区大杂烩」。

而我们始终也没有在社区搜索的方向上实现真正的突破。

对于社区搜索的失败，我后来跟创业者交流时，也公开总结过几个错误。

第一，我们用了一个豪华团队创业。当时奇虎是豪华的创业团队，要技术有技术，要经验有经验，跟百度单挑过，还融来一大笔钱。

但带来的一个问题就是心态浮躁，觉得自己无所不能。但互联网是不断变化的，经验往往是靠不住的，你必须随时处于归零状态，从用户角度出发，随时把握用户新的需求。

第二，我们还是以平台化思想为主，没有聚焦于一个切入点。平台型产品在最开始的时候，一定是通过打动用户的一个点来切入的。

但我们的团队那时心态膨胀，有着浓厚的经验主义思想，加上手里融了不少钱，就忘记了创业最重要的原则是专注。

可以说，当时我们把一个创业者该犯的错误都犯了。有一次，王功权对我说：「我也不懂你们的业务，但是我们给你投资，是希望你做点与众不同的东西。结果，你好像做了一个新浪，又做了一个百度，又做了一个阿里巴巴。你准备和大家都竞争吗？你们能同时做这么多东西吗？」

他的这些话，当时对我而言如醍醐灌顶，当头棒喝。

后来锁定安全，我们又和腾讯「大战」了一次。而奇虎360的上市，更是堪比一场跌宕起伏的大戏。

在3月中旬的时候又出现了突发状况——360总部发生了危机。在得知360启动上市的消息后，网络上关于360的负面消息陡然多了起来，各种匿名信、告状信飞向了北京的监管部门。

3月16日晚上10点，原本兴致勃勃打算参加香港路演的老齐刚下飞机就接到了公关部门的紧急报告——公司出事儿了。

没有办法，齐向东只能乘坐第二天最早一班飞机回到了北京，应付层出不穷的各种阻碍。

我们不知道谁在试图阻止360上市，我们只能努力地去四处平息来自监管部门、媒体和投资界的质疑。

后方大本营出现这样那样的问题，老齐为了公司牺牲了自己的路演体验，马上回去处理棘手的难题。这时我还在路演的过程，帮不上忙。

我开始感到非常沮丧，也开始有些焦虑担心——目前发生的这些事情会不会让360的上市最终夭折？

一种无能为力之感扑面而来。不过，无论遇到什么样的情况，此时此刻我的身边有和我一起奋战的同事，有一起完成项目的投行的团队，我有必须进行下去的路演任务，我还不能够让外界感知我的情绪。

这是我创业之后常常遇到的情况，有压力自己扛着。

压力来的时候，我会出现身体反应，有时候我的胃不由自主地开始痉挛。说实话，现在我虽然只有四十多岁，但是已经有了胃病。不过，这么多年，经历的风雨多了，我学会了至少不让自己失控。

在飞机上，我依然和投行的人有说有笑。飞机飞到了旧金山，投行的人安排所有的人去纳帕溪谷的酒庄吃饭——一个特别好的米其林餐厅。

但是我的心思已经完全不在饭桌上，而是关注着总部那里的一举一动。也许是忧虑过度，我竟然躺在一张凳子上睡着了。

为了释放压力，我已经总结出一套自己独特的方法。那天饭局结束后，我把大家拉到了旧金山机场的一个靶场里，打了一通枪。

打完枪之后，投行的朋友都很高兴，纷纷在那里拍照合影，而我感觉那种憋屈得到了极大的缓解。我又能继续上路演讲了。

记得《创业维艰》里有段话：「人们总是问我：‘当一名成功的CEO的秘诀是什么？’遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。」

深以为然。

作者 | 周鸿祎

来源 | 投资人说（ID：touzirenshuo）

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