最近乐视是非不断，有“贾布斯”之称的贾跃亭董事长，面对如此多的trouble，再牛逼的人，也开始捉襟见肘了。虽然小编无法成为“贾布斯”，也无法设身处地站在那个位置上，能如同键盘侠般地谈笑自若，可是，如果能有一个两个这样的想法，去引发更多创业者的共同思考，那么也是非常有趣的一件事情。

言归正传，假如店主是贾布斯，该怎么拯救乐视？

其实拯救乐视无非是“痛定思痛”，承认自己的缺点、承认自己过去所犯过的错误，然后正视自己，才是改变的开始。任何灾难都有征兆，乐视也不意外。

乐视灾难的征兆源自于贾布斯犯过的错、挖过的坑，总结起来至少有“三宗罪”。

如果贾布斯能正式自己所挖过的坑，那么开始重新梳理乐视的战略及组织结构，那么这是乐视爬出坑的开始；

要爬出坑，首先得付出代价，乐视也是一样。至少今天的乐视所造成的一切危机，要想回归，必须付出非常规的代价。大叔总结了贾布斯回归之路上必须忍痛挥向自己的“三刀”，刀刀见血，且有没有效，最终市场说了算。

爬出了坑，乐视的未来该何去何从？这是乐视接下来所应该面对的问题。是重蹈覆辙还是更上一层楼，店主在最后面给出自己的看法。这些看法毫无根据，但并不是毫无用处，希望对存在于互联网行业的各种企业，多少有一些启发。

乐视“滑铁卢”背后的“贾布斯”的三宗罪

过度自信：在资本市场的用投机取巧的手段赚取非正常利润，俗称“钱太好赚了，所以迷失了自己”。乐视早期通过资本市场的一系列运作，收购了一些非常有“钱”力的企业，通过不断拆分、再融资，在资本市场上左右逢源，赚得自然是盆满钵满。但这种赚钱的伎俩，终归是投机取巧。

在某一段时间，小伎俩能够带来大资本的回报，但长期来看，收获的背后，其实也会有相应的代价。如此背景下的乐视资本，试问哪家真正有潜力的“小黑马”敢轻易地拿乐视的钱，让乐视成为自己的股东？当这种恐怖的危机如病毒般在创业圈子中传播开来之后，乐视的投资只会带来越来越多的坏账！尔虞我诈的地狱，永远不缺聪明人！

可怕的是，乐视并不这样认为，而且持续在干着这样疯狂的事情！更可怕的事情是，这样一次又一次还竟然成功了！欲要人亡，必使其疯狂，就是这样形容乐视在资本市场上这样的行为一点不为过。

然而，非常识下的暴利终是一个炸药包。在乐视好的那阵子，投资了如此多钱给不同行业、不同创业者，在乐视危机重重的时候，站出来为乐视伸出援助之手者，凤毛菱角。反而是伸出落井下石之嘴的，层出不穷，背后的原因大相径庭。

盲目乐观：过度相信对资本的市场持续疯狂。乐视刚开始那几年，“钱真的好赚”。首先是乐视影视，暴火；乐视电视、暴火；乐视手机、爆火；爆火的背后，除去自身产品及营销的原因，根本原因在市场。

互联网的火爆源于中国消费市场的转变。当80后、90后逐渐成为市场消费的主体，原先驱动中国经济增长的传统行业已经在下坡路上怎么拉都拉不回来了。在人们口袋有闲钱、时间有空余、国家有政策的刺激下，娱乐行业、互联网行业迎来了少有的井喷期。乐视影业、乐视手机、乐视电视的爆发源自于这些，参考对象包括前段时间某p2p公司玩得风生水起的影视项目、中国智能手机之野蛮生长、房地产行业的暴力涨价等行为，就可以窥见一二。

但市场是人的市场，疯狂过后，还是会回归理性。就好比人民会在某一个时间在酒吧、ktv纵情声色，夜深人静后，还是会回家睡觉一样。激情后的娱乐市场一片狼籍。贾布斯如果能在疯狂的时候遇见这些，那么就绝对不会有后面一系列的坑，等着他和乐视含泪去填。

偏执狂般的激进：乐视汽车的疯狂背后，是对用户群体的巨大偏移。乐视投资汽车，就是一场灾难。在没有all in汽车之前，乐视的生态已经显现雏形了；online上：乐视影业、乐视体育都是非常成熟的业态；offline：乐视超级电视、乐视手机已经有相当一部分用户并产生了粘性；但乐视本身就是一个基于2C公司建立起来的生态，脱离了自身属性，去迎合另外一个维度的用户，无异于找死！

怎么区分用户的维度？就是“产品价格”。在乐视汽车之前的生态圈的用户，乐视从流量入口到产品定价之间进行了很好的衔接。基本上用户的消费区间在0～10000元的区间，大家都能接受，特别是前面提到过的市场上消费的主体：80、90后。

从经营10000元以内的消费主体的用户跨度到经营100万以内的消费主体，从产品体系到服务体系，无异于发动一场“太平天国的革命”！这场革命最终的命运就是劳命伤财。外有强敌在厉兵秣马，如特斯拉、国内外一众新能源汽车企业、互联网汽车企业。内有BAT在流量上的围追堵截，这样的背景下，成功的几率相当于将“万吨巨轮抬上喜马拉雅上”（虽然阿里巴巴抬上去了，但人家生活的时代背景不一样）。

今天市场上能做成汽车的，除了BAT以外，几无可能有其他互联网企业能把“互联网汽车”玩起来。这是一场实力的比拼，而不是像共享单车那样简单粗暴就行。而贾布斯偏执狂般的热情，一次又一次把乐视带进了一个深不见底的漩涡！

要拯救乐视，该如何挥刀自宫？

第一刀，砍掉自己高贵的皇冠。首先，向资本低头，重新获取资本的信任，这是前提；

马云之前在演讲中提到“真搞不懂为什么快递公司要上市？除了资产数字的一些变化，做的还是同样的事情”。但后面“丰鸟大战”之后，大家就明白了，顺丰为啥要上市：“没准备好粮草，你拿什么和马爸爸斗”？

乐视没有钱，已经不是什么秘密了。再加上一大票“友商”反水，有供应商、合作伙伴、被投资的公司，甚至连物业公司都赤裸裸地讨债。说明在一段时间里，乐视的资金绷的很紧，且通过不断压榨“友商”的应付账款来维持正常的现金流。这样的基础本来就不牢靠，一旦遇到风吹草动，“友商”必定采取报复性行动来回应之前的“种种不满”。但记住了，这是个商业的时代，任何事情都会成为过去，包括不友好的回忆，而你付出的，仅仅是你的诚意；

其实所有弱小的乙方，在合作的关系的时候，都希望自己的合作伙伴是“老干妈”，为啥？因为老干妈坚持“现款现货”，对上家是，对下家也是。而目前大部分的合作伙伴关系来自合同的约束、来自酒桌上的称兄道弟，其实这样的关系最不牢靠。重新树立在资本上的正确形象、重新给合作伙伴合作的信心、重新给合作伙伴未来商业利益的最大保障，这是作为一个企业领袖立刻、且迫在眉睫的事情。

前面提到取得合作伙伴的信任，接下来谈谈如何取得资方的信任。资本市场是最不相信眼泪的地方，你得让他们看到乐视接下来的生态的价值和未来的期许。这点会在后面跟大家慢慢阐述。只要把乐视的规划讲清楚，并真正按照自己的规划去实时，资方的信任将会蜂拥而至！谁会跟钱过去不？况且已经被套牢的情况下，干脆扶持一把，连本带利捞回来！这是所有资方的心声；

第二刀，砍掉一切不能立刻创作价值的延伸线，回归生态的中心：用户。

杰克韦尔奇在执掌通用的做法就是“凡事不能成为行业数一数二的行业，都要砍掉，无论现在盈利多少”。以前的资方还看不懂：“毛线的杰克韦尔奇，这么赚钱的公司怎么说卖就卖”？现在回过头来看，当年的决策是多么正确！

乐视成长并不是运气好，必然有其独特的价值，只是这种价值埋葬在被胜利冲昏头脑的贾布斯的战略规划里。“乐视体育、乐视影视、乐视电视、乐视手机”等等，都是非常优质的资产，如何把这些资产变成“乐视生态中不可或缺的一部分”？如何把这些资产产生生态的链接性？我在后面会慢慢分享我的观点，请各位看官耐心往下看；

第三刀，砍掉乐视内部的“一言堂”。重新正视乐视内部管理机制，为什么没有人能在一定范围限制领导人的权利，把领导人的欲望“锁进铁笼”？

在中国创业的环境背景下，能突出重围的创业者，都应该称得上是英雄，是救世主！这样的个人英雄崇拜的情节，在企业创业的早期，有着很重要的推动力，能凝结创业团队的人心，“谁不愿和英雄一起打拼呢”？

但纵是盖世英雄，也不能保证一辈子不犯低级错误啊。就连伟大的毛主席，也在生涯的末期，犯了一系列本不该出现的错误，为自己整个历史形象留下了些许遗憾。这不恰恰证明了“人无完人”吗？

今天的组织，应该基于企业的发展规模去不断完善，从个人英雄主义到组织协作上过渡。今天乐视创业的起步阶段已经走完，不再需要靠创始人个人的光环去凝聚人心，而是靠组织的协助完成市场的一轮又一轮的竞争。而将创始人的权利限制在一定范围，多利用组织的长处来协同作战，这是对乐视重新梳理企业内部管理逻辑的必然要求。

今天的乐视，由于贾布斯过于强势，已经丧失了组织的创新能力、协助能力和组织的积极性。乐视的难题在于贾布斯在不断往前冲，没有一个良好的组织给他兜底。在贾布斯作出一系列错误的判断、一系列错误的决策的时候，没有一个良好的组织机制去限制他那么“胡作非为”，这是一种悲哀。但这种悲哀在目前大部分企业随处可见，所以给中国新兴企业去竞争的时候，留下来一个很好的嵌入点和竞争增长空间；

企业的组织应该服务于战略——明确且清晰的战略。关于乐视的何去何从，我会在后面给出一定的看法，仅供参考。

那乐视该何去何从呢？怎么保障接下来少挖坑或者不挖坑？

首先，搞清楚一件事情，乐视流量的入口发生什么变化？或者说互联网行业2C企业的流量入口该如何布局？

请看下图：

乐视的流量入口目前有两块：线上和线下

这其实不止乐视一家的流量入口是这样，而是大部分互联网企业都是这样流量的布局。

目前线上流量入口有一个这样的特点：入口大、转化率低、粘性低；维系线上流量转换也是一个长期投资的过程。所以很多互联网企业看着热闹，其实真正进入生态的线上流量少之又少。线上的内容和渠道，决定了流量入口的大小。乐视在线上其实有几块非常优质的资产：乐视体育和乐视影业。无论在内容还是渠道上，都具有得天独厚的优势；

而现在的情况是线上流量入口基本都掌握在了BAT阵营，想要从线上获取更多更大的流量，变得越来越难，所以贾布斯会挖空心思布局线下、布局硬件，寻求突破口，这是乐视战略的正确性！

线下流量入口一个这样的特点：入口相对窄，但转化率、粘性度都比线上的流量高出几个档。但线下流量基于硬件，硬件最直接的因素就是价格。乐视手机和乐视电视，掌握了一个很好的价格区间。

线下的流量，价格和入口成反比，即价格越高，入口越小，价格越低，入口越大。乐视的线下流量入口在这个价格区间里，不紧不慢地增长。如果不是后面的危机，线下流量入口在不知不觉中，会构成乐视生态中最活跃的部分；强如乔布斯，也是基于终端，找到一个巨大的线下流量的入口，然后逐渐建立起苹果强大的生态系统。但乔布斯比贾布斯聪明的地方在于：坚持主业，同时准备了大量的现金储备，能够支撑未来几年里，允许苹果犯错误。而这些贾布斯是没有做到的。

所以，当乐视决定投资汽车的时候，对于生态来说是毁灭性打击。线下流量入口极窄，但需花费乐视绝大多数的现金储备和现金流。当粮草出来问题，部队随之发生改变，乐视的堡垒就从内部被攻破了。

现在的共享单车为什么会很火？源自于硬件：单车，是一个高频和刚需的硬件。当最高押金299元，甚至不用押金的情况下，1～2元的门槛，打开了一个巨大的线下流量入口。通过线下流量的打造，逐步打造线上丰富的业态，逐渐形成一个生态。这是商业的基本逻辑，而资本不过只是来景上添花而已。反之，为追逐资本而追逐，是会被资本无情甩在背后。还是那句老话：“资本市场是最不相信眼泪的地方”。

线上线下流量的都有一个付费的临界点，这个临界点是来检视自己在前期的战术是否正确。当流量的铺垫到用户愿意甚至大量付费，那么说明现有扩张流量的战术是正确的。但如果把付费当作终点，那么终会陷入另外的一个陷阱：“维系流量活跃度、粘性、增长的无底洞”。

所以我预测由逻辑思维主导的所谓的“付费阅读”没有未来！因为用户如果基于前期的战术进行付费，那么对你的维系期望之大，大到你把所有积蓄花出去也不一定能满足，更别提能建立什么“生态”了，“付费阅读”只能成为众多战术的其中一种而已。

当线上线下流量跨过了付费的临界点，也就是开始跨入了乐视生态的大门。只需要做好维系，逐步孵化成生态的一部分：变成粉丝、变成合作伙伴、变成品牌通路；

只有将线上流量孵化的过程和线下流量孵化过程进行交叉，产生裂变和互动，o2o才真正成型，基于o2o建立起来的生态圈，才能孵化出各式各样新的产品和服务业态；

前面店主说了，乐视贾布斯的战略是正确的，但为什么还会出现今天的危机？想要了解这些，我们先了解乐视的战略是怎样的？如图：

其实正确的也是战略，出问题的地方也在战略：即战略的方向是对的，战略的方式错了。错的地方，前面多少已经说了，乐视所有的危机不过是“天灾人祸”，人祸我们该批判的已经批判，那如何解决“天灾”？店主不才，根据乐视的生态布局，进行了一些优化，请看下图，店主再来介绍：

围绕乐视生态中心的用户，从线上和线下进行流量布局

线上流量来自于：内容、渠道。不断提供专业性的内容：乐视体育和乐视影视；交互方面就是平台，从浏览器、网页、甚至微信、微博等社交平台，都是信息传递和交互的平台；

线下流量来自于硬件：乐视手机+乐视多媒体；硬件后面是什么？是线下消费体验场景。如果贾布斯学贾布斯学像一点的话，应该知道乔布斯在iPod、iPod touch之后，逐渐开始建立“苹果线下体验店”，并以其先进的装修风格、顶级的消费体验感，引发线下用户不断去“朝圣”。线下体验馆，就是将乐视从互联网硬件服务走向消费者的生活中。现在小米的“小米之家”就是走的这条老路，只是乔布斯崇尚极简，而雷布斯向往的是“无印良品”模式而已。虽然乔布斯已死，但足以说明当天他的战略的正确性和战术的先进性！

试想，如果乐视没有投资汽车，而是把这些资金和资源用于线下消费场景的提升，对于乐视来说、对于乐视生态来说，何其幸运！

当把线上线下完美融合之后，基于这些配套建立起自己底层的系统、大数据、生态链、云计算等，乐视可以往基础设施提供上，进行战略的投资，甚至有可能向BAT发动一场侧翼的偷袭战（目前BAT在基础设施投资上，无疑是成功且强势的，但并不代表其没有漏洞。如果有机会，店主也会针对这些大神的一些漏洞，来分析作为后来之秀，怎么进行突围）。顺丰的“蜂巢货柜”就是最好的侧翼偷袭：即菜鸟物流再强大，也无法撼动顺丰之强势。而这些机会，乐视其实也可以把握住并无限放大的。

当基础设施初具规模之后，开放业态，让更多第三方、中小内容创业者进来，让整个乐视生态呈现百花齐放齐放的景象。当真正做到这些，即使你告诉对手你的战略和行动，竞争对手也无法在战略上消灭你。

开放，不是互联网的主旋调，而是成熟商业的主旋调！

祝愿乐视早日回归。

也祝愿越来越多的创业者能少走弯路，能体现一个真正创业者、一个行业的竞争力。

兽撕店主

2017.6.13日

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