前一段时间结合2019年财报对永辉超市做了比较详细的分析，目前大抵还是维持之前的逻辑判断。5月中旬去重庆出差，顺便对永辉大店和永辉mini店进行了一些考察，前后大概看了10多家店铺，有了一些新的感悟，简单分享一下吧。

最近观察到华润万家以及沃尔玛都加大了生鲜的售卖区，都在积极增加生鲜的比例，这是一个行业新动向。

以京东超市为主的电商对线下传统超市的冲击较大，线下超市的客流量逐步萎缩，对超市的经营形成挑战，而生鲜天然具备高频和客户粘性，是线下超市的天然流量入口，传统超市的转型不可避免。

永辉超市在生鲜领域耕耘多年，主要有以下几点优势：

（1）具备完善的生鲜产业链，已经具备500亿规模的生鲜采购量，在采购成本上优势明显，在生鲜产业链上具备先发优势；

（2）生鲜损耗率控制在3—5%的水平属于高难度动作，一方面需要多年的生鲜管理经验的沉淀，另一方面需要内部合伙人机制的管理架构支撑，这一点其他企业很难模仿；

（3）永辉最近2年开的店铺都是和商业综合体结合在一起的，基本上占据了商业综合体头部企业7到8成的市场份额。

目前商业综合体是线下业态中流量最大的商业业态，与永辉生鲜的高客户粘性互相赋能，永辉占据了线下高流量入口，具备了线下流量入口的垄断优势。

按照公司2019年849亿元的营收基准，每年保持20%的增长率，在2024年营收就可以突破2000亿元，成为线下超市的绝对龙头，这个目标几乎可以100%的实现。

大店的弊端是对选址有严格的限制，每个城市的总容量也是有限的，所以说大店的天花板并不高，个人估计永辉大店营收规模天花板在2000-3000亿左右，超过3000亿的规模会比较难，发展的约束条件比较多。

按照张轩松的原话表述：“目前永辉在重庆和四川省的净利率都超过5%，如果在一个地区能有百亿以上的规模，是可以实现5%以上净利率的。”

也就是说，规模大小直接决定了净利润率，单个地区营收达到百亿规模可以直接提升净利润率水平，按照永辉2025年的目标，营收铁定突破2000亿规模，规模经济效应极其明显，本人对公司的目标非常有信心。

在以前的文章中曾经说过，根据生鲜的商品特性以及客户的购物习惯，个人判断生鲜产品未来发展的终局大概率是O2O融合模式，即线下的大O+线上的小O，而社区生鲜店是O2O落地的最佳载体。

很遗憾的是到目前为止没有任何一家企业在社区生鲜模式上完全跑通，目前尚处于不断试错的阶段。永辉由于生鲜供应链是现成的，只需要在前端不断折腾即可，所以永辉的试错成本是行业最低的。

永辉mini店在没有完全跑通的情况下就开始批量复制，2019年开店接近600家，亏损4个亿左右，2020年一季度开始纠错，关闭mini店铺100多家，减值损失接近1个亿，mini店铺大小平均在500平米左右，面积是大店的1/10。从实际观察来看，水果蔬菜的生鲜度明显比大店的要差一些，客流量明显不足。个人感觉mini店亏损不仅仅是选址不当的问题，而是定位上太尴尬，没有对客户的需求进行精准定位，具体来看：

（1）SKU偏多，但又不足以覆盖平时的生活所需，大多数人还是喜欢去大店购买，导致客流量不足，覆盖不了大量的人工成本和租金成本；

（2）水果蔬菜的生鲜度不好，这进一步影响了客户的购买欲望，形成恶性循环；

（3）没有抓住社区生鲜的核心，店铺中有大量的低频消费品，摆放杂乱；

（4）水产品多此一举，导致店铺的卫生状况较差，影响客户的购买欲望。

个人对社区生鲜的理解是满足客户平时的高频消费为主，即店铺以蔬菜、水果、食品三大样为主，配置一个小的冷库即可，平时的蔬菜水果摆放面积可以适当小一些，但必须保证足够的生鲜度，满足客户到店的日常需求，冷库则用来满足到家业务的需求。

这样的配置店铺面积可缩小至200平米左右，大幅减少人工开支和租金开支，显著降低了收支平衡点，盈利自然不是难事。

从另一个方面来讲，对于相对低频的消费可以让客户去大店购买，有效带动大店的客流量，一举两得。

社区生鲜的定位应该非常精准，就是为了满足客户及时性、方便、便利的需求，满足基本需求为主，特别忌讳大而全的全商品覆盖。重点可以参考711便利店和便利蜂，面积都不大，但定位清晰，经营效率非常高，小店在精而不在全，这是小店经营的核心。

当年由于云创亏损严重，不得已从母体剥离出来，但也造成了左右手互搏的窘境，此外云创的初心就是为了创新业态以及为线上服务，永辉目前想发力线上，云创回归水到渠成，云创回归有四点价值：（1）到家品牌统一，没有同业竞争；

（2）永辉“到家”业务整体会提速；

（3）创新围绕母体去做，消耗变少，对母体的亏损会增加一点，但不多，接下来会打平，2020年到家业务的目标是线上收入达100亿元，占比10%左右；

（4）永辉生活小店潜在价值较大。

个人认为永辉生活比永辉mini店更加适合社区生鲜店的业态，经过多年的经营和摸索，永辉生活小店更加贴近客户的需求，相信经过店铺位置调整、SKU调整以及迭代升级，永辉生活更有可能成为永辉社区生鲜店的主力业态。

或者换一种思路来看，永辉大店+超级物种+永辉mini+永辉生活的合理布局才可以承载020的终极使命，其中mini店和永辉生活承载了社区生鲜店的使命，而超级物种属于精品店模式，可以提高永辉的品牌调性。

以前的文章曾经说过，永辉的对外投资非常低效，投资板块的负责人严重不合格。好在张轩松有非常清醒的认识，张轩松表示，未来公司会严控对外投资，能不投就不投。

原来已经投资的一些项目，会在未来1-3年里能退就退，要逐步退出。原来的投资部已经弱化，投资部已经基本取消并到CFO旗下，由财务部主导，最大限度减少不必要的投资，这才是管理层的应有之举。

永辉的长期战略是线上占比30%，线下占比70%，即典型的O2O模式，承载这一模式落地的最佳载体就是社区生鲜店，永辉如何破局社区生鲜店，这的确是个问题！社区生鲜店代表了永辉的第二增长曲线，也把永辉的成长空间打开了，如果说传统大店模式可以做到2000—3000亿的规模，那么O2O模式做到万亿规模是很有可能的，所以发展社区生鲜店属于战略级别的，战术上可以随时调整打法，但战略轻易不能改变。从逻辑上来讲，社区生鲜店无非是在位置选择和精选品类两个方面找到平衡点，总会有企业找到平衡点从而达到盈利状态，这个企业或许是永辉，或许是其他企业，这个不重要，重要的是得有企业做到这一点，然后永辉去复制就可以了。目前来看社区生鲜的战略位置极其重要，永辉还会不断的试错—调整——试错—调整，直到找到好的商业模式为止。

作者：价值发现

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