作者：刘华明

编辑：周群

最近听到最多的一个话题，就是经销商生意不好做，赚不到钱。所有经销商生意都变坏了吗？

显然不是，马云曾说过：“不是实体不行了，是你的实体不行了。”放在经销生意上也是一样，不是经销生意不赚钱，是你的经销生意不赚钱。

这个时代是残酷的，经销商必须对生意做出清晰判断，敢于改变，才能在这场“运动”中存活下来。

那到底该如何改变呢？我将从以下三个方面和大家分享一下我的个人观点，供大家参考。

1. 如何调整渠道结构和产品结构？

2. 市场盘价怎么去稳住？

3. 厂家的奖励如何最大化？

生意不赚钱，本质上来说就是利润不够。提升利润的方法很多，关键的两个，就是调整渠道结构和产品结构。

渠道：卖传统，下乡镇，拓即饮

据凯度国际发布的数据，全国有近650万家小店，20多万家大店。

从数据上看，似乎经销商更应该做小店。但事实却恰好相反，很多经销商往往对大店过度投入，对现代渠道的依赖性很强。

确实，做传统渠道很辛苦，网点多，事情多，投入的人力和财力也大，管理难。而现代渠道店数少，单店销量大，毛利高，似乎小店都没必要做了。

但是最近几年，大家应该都有看到，不管什么品类，什么品牌，在大卖场的增速都非常缓慢。为什么？现代渠道基数就那么大，增长很有限，已经到了瓶颈。

传统小店近650万家，没有哪个经销商敢说自己覆盖了当地所有小店，而大部分销量还在传统小店里。

无论是增量，还是市场，传统渠道都不可放弃。传统渠道不仅有增量机会，更是经销商提升和巩固市场竞争力的关键因素。

这是调整渠道的第一步 ，保住传统渠道，接下来要做的就是下沉乡镇。

不知道大家有没有发现，越是大品牌，对乡镇重视程度越大，不少大品牌都在加大对乡镇的投入。比如农夫山泉从今年开始，在乡镇市场与少量有潜力的次级经销商签订农夫山泉、经销商、次级经销商间的三方协议。

但是很多经销商对乡镇关注度不够。随着人们生活水平的提高，乡镇市场的容量不可忽视。经销商要主动下沉乡镇，通过覆盖门店，或者设置驻镇业务，提高乡镇服务水平，牢牢抓住乡镇市场。

最后一步就是拓展即饮渠道，可能很多经销商会很陌生，什么叫即饮或即食渠道？比如工厂食堂、单位饭堂、餐饮网点等，这些都是即饮渠道。

这些渠道要么封闭管理没得选，销量稳定；要么就是看不到产品包装，到桌上的时候已经拆了包装，即饮渠道对处理大日期产品是非常好的选择，既能增加增量，又不扰乱市场价格。

产品：卖重点，推新品

做经销生意最重要的是有利可图，经销商要把核心单品抓住，尤其是公司阶段性推的重点单品。老品或者基础品能获得的效益很有限，而核心单品整体利润高，本身量也大，要重点投入。

其次是推新品，新品一般利润都高，而且价格不透明，是不错的增长点。但是新品也面临一个问题，前期销量不好。

新品铺市是一个技术活，推新品不要一开始就全渠道大面积铺货。新品铺市要先从大店开始，前期不要让小的80店做新品，小店大概率是动销不了的。做到TOP15%门店的铺市，基本就能看出来有没有效果，有效果，就可以迅速增加，没有效果就要寻求新的策略。

强调两点：第一，新品推广要投入更多资源，在进店后迅速匹配动销方案，鼓励购物者尝试购买，通过动销强化合作店主信心；第二，要确保重点门店投放度，打造几个新品重点样板店，借助示范效应提升新品影响力。

稳定市场价格是产品动销的根本，价格不稳，别说赚钱，能不亏就不错了。窜货是扰乱市场价格的源头，是产品动销乃至产品生存的顽疾。

因此，对待窜货商一定不能手软，要严厉打击。打击窜货不能只靠经销商自己，要教育终端老板，给他分析利害关系。经销商和小店老板的目的都是赚钱，如果市场价格彻底乱了，谁都不好挣钱。奖励举报窜货的人，激励小店老板去打击窜货。

对于配合的、遵守规则的客户，给予资源支持，不配合的客户则取消优惠政策。通过利益绑定，减少窜货。

对于恶性窜货，让工商部门介入，坚决抵制。同时，成立价格管控小组，不定期采集终端零售价，发现低价销售的，停止终端返利和相应的费用投入。

我们基于实战经验，总结几种方法以供参考：

1）养关系，培养当地社会关系。比如加入当地xx班，增进地方和市场的人脉，让更多人与你形成统一战线，一起稳定市场经营秩序。

2）拿证据，发现市场价格问题第一时间去处理，千万不要拖。因为时间长了，窜货商就肆无忌惮，一旦形成惯性，窜货的人多了，处理起来就更难。

举个案例，某大卖场窜货，经销商发现之后，让49名业务员去买货，商场不给结账，结果就堵住在了收银口，一直僵持3个小时，喊来媒体曝光。让当地整个卖场行业都知道窜自己品牌货的结果，不仅窜货少了，业务员士气也受到鼓舞。

3）强激励，制定严格的窜货考核与激励政策。

激励政策：业务员在市场上发现窜货，并马上收回来，奖励3元/件；物流司机正常拉货0.3元/件，拉窜货0.5元/件；

严格考核：主管走店发现窜货而业务员没发现，第一次罚业务500元，第二次解雇；同样的，老板走访市场发现而主管和业务都没发现，第一次各罚500元，第二次解雇。

4）分内外，区别窜货产品和自己产品，让业务一眼识别出窜货产品。

a. 减少订货频次，利用日期识别。一个月下订单2-3次，尽量月初下单，产品生产日期只有两三个，窜货产品日期很难和自己产品日期对上，业务员到终端一眼就能区隔开来是谁的货。

b.设置暗码，在箱子上打孔/贴标，打在不同地方代表卖给不同区域/客户的产品。

5）持久战，窜货不会一次就见效的，不可能打完这次就没有下次了。不同的市场都会受到不同程度的冲击，经销商一定要强硬一点，把市场管起来。

对经销商来说，最大化的拿到厂家奖励，也是一门学问。首先，从最基础的逻辑开始，要清楚奖励计算规则。

厂家奖励是月返、季返、还是年返，奖励有没有坎级，比如完成A销量返2%，B销量3%，C销量5%等。

还有一点也值得注意，要清晰奖励计算基数，例如搭赠、促销是否会抵扣销量。以前一个客户，不清楚搭赠会抵扣销量，由于搭赠的货不算业绩，结果没拿到奖励。少拉几万块货，就损失几十万销量奖金。

熟悉计算规则后，还要算好拿多少。比如上面提到的ABC三种坎级，综合考虑销量、收益和成本，决定拿哪个坎级最划算。市场的需求是变化的，不可能一直锁死拿某个坎级。

如果为了奖励，强行做销量，拉回来的货需要更多费用处理，反而得不偿失。因此，最好每周都计算离目标销量差多少，如果超过预期，可以冲击高坎级；如果比预期差，适当降低坎级。

做完这些，最后一步是拿到奖励。有些厂家奖励要匹配销售过程，如铺市率、陈列面、终端维护等。比如六个核桃厂家对KA卖场陈列要求很严格，没做好奖励可能就没有。

所以经销商一定注意奖励是否绑定过程指标，如果绑在一起，要提前做好方案。比如厂家奖励是20万，经销商可以先拿出5万做激励，让业务员做好过程指标，按厂家要求做好，最后拿到奖励还能赚15万。

最后，一定要做好定期复盘，回顾考核达成情况，找出差距并及时弥补，确保每次都能拿到奖励，对冲相应执行费用。一句话：找差距，算总账，利益最大化。

作者简介：刘华明，思码咨询合伙人，高级咨询顾问，中山大学工商管理硕士。致力于为消费品企业打通营销任督二脉，专治区域拓展难题。

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