孟晚舟案大家都知道宣判的结果，其实这多少有些意外，却又在我们意料之中。美国近日再发实体清单，不少客户也就怎么做公共关系，如何实现商业连续性经营跟我们有一些交流，希望取得乔诺的帮助。

乔诺商学院创始人龙波对此分享了他最近的心得和建议：

我们还处在疫情之下，很多市场并未开放和恢复。但越是危难之际，中国越需要更多的优秀企业，他们有能力抵御风险、逆转颓势、甚至具备令美国敬畏的行业话语权。

其实，我们并不缺乏成功的路径，为此我们提出了三个主张：

第一，师夷长“治”以制夷，是对“师夷长技以制夷”的一个升级。我们希望中国企业在公司治理上更多向西方学习，来应对这些不确定性；

第二，真正让美国的强大的企业忌惮的，是学着它们成长起来的小企业，这些小企业将逐步成为行业的领先者，再成为领导者；

第三，任正非先生有一句话是值得我们永久铭记的，他在1997年第二次赴美考察之后写了一篇文章《赴美考察散记》，这篇文章非常脍炙人口。他在文中提出：“我们素质并不比美国人差，差只是差在管理。”

所以我们回过头来看华为整个增长的变革过程，本质上就是一个学习的过程，学习才能改变命运。

这一次我们商业领袖课第一期有70多家企业报名，这些企业本身都是行业中的佼佼者，同时他们还热爱学习。

到目前为止，他们已经完成了12课时的内容；开始跟同行之间拉开知识上的差距；正在系统的掌握战略制定和战略执行的方法论……

为了回馈和鼓励这些优秀企业更高效地学习，我们决定在每一系列结束之后，评选5家最佳学习标杆，奖励每个最佳学习型组织10个免费的商业领袖听课名额。

何为学习型组织？彼得圣吉在《第五项修炼》中提出了学习型组织的五项要素：

1. 建立愿景（Building Shared Vision）

愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致。

2. 团队学习（Team Learning）

团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3. 改变心智（Improve Mental Models）

组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4. 自我超越（Personal Mastery）

个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

5. 系统思考（System Thinking）

掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

另外， 埃德加 · 戴尔在“学习金字塔”理论中也提出，学习效果在30%以下的几种传统方式，都是个人学习或被动学习；而学习效果在50%以上的，都是团队学习、主动学习和参与式学习。

所以我们鼓励企业内部多分享、多研讨和实践，希望越来越多的企业能够进行团队学习和主动学习。

我们知道，过程正确才能带来结果正确，因此，我们在每个系列结束都从4个维度来衡量和评比企业的学习效果：

这四个评比维度有四个核心导向：

1. 听课平均时长正是体现了“过程正确才能结果正确”，我们相信有些人具有天赋异禀的理解力，然而我们更相信数据；

2. 考试成绩的高低，能反映学习的认真程度，考分面前人人平等；

3. 组织形式体现内部参与度，如“学习金字塔”模型部分所示，只有学习活动组织得越丰富、学习参与度越高，学习的吸收率才会越高；

4. 高管参与度体现的是高管的关注和示范作用，不被关注的事情很难自然而然地产生好的结果。高管要躬身入局，与团队一起学习，同时发挥示范作用，才能取得更好的学习效果。

乔诺为此专门成立专家委员会进行评选，专家委员会成员有：

第一是授课专家团队；

第二是我们的客户特邀嘉宾；

第三是我们的学习研究专家。

本次评选截止时间为6月7日，请各企业在此日期前将相关素材提报给与您对接的客户经理，欢迎大家踊跃报名！我们对最佳学习标杆的评选通常在评选结束的一周之内公布结果，并奖励获奖企业10个学习名额（原价3800元/人）。

华为大学的校训是“用最优秀的人去培养更优秀的人”。华为虽然强调选拔制，但是实际上它在培训上非常重视投入，是真正不折不扣的学习型组织。

华为大学的门口赫然写着：

从难，从严，从实战出发，以战代训；

铸剑，铸心，铸英雄团队，以行践言！

在此分享给诸位，共勉之！

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