“危急时刻，每个阶段都需要综合运用不同的决策技巧。 ”

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作者：迈克尔·尤西姆（Michael Useem） ，罗德里戈·霍尔丹（Rodrigo Jordn），马特科·科利亚蒂克（Matko Koljatic）

2010年8月5日晚上11点，智利矿业部长劳伦斯·戈尔伯恩收到一条手机短信：“科皮亚波有矿井塌方，33名工人被困。”

69天后，戈尔伯恩站在矿井旁，和大约10亿电视观众一起，看着被困工人毫发无损地被救出。戈尔伯恩和他精心挑选的团队在危机期间做出的决定，对所有面临毁灭性风险或灾难的人都提供了有益的借鉴。

在本文中，我们专注于戈尔伯恩做出的影响力最大的领导决策。考虑到此次矿难的规模和复杂度，我们将他的决策过程划分为三个阶段：

1. 承担解决危机的责任；

2. 组建一个团队，并领导团队解决危机中的具体问题；

3. 选择解决危机的最佳方案。

每个阶段都需要综合运用不同的决策技巧，每个决策都有特定的启示意义。

1 承担解决危机的责任

在看到令人不安的短信后，戈尔伯恩几分钟内就决定前往灾难现场。这一决定引发了一连串的后续决定，最终促使他对解决危机担负起了全部责任。

智利矿业部拥有监管权，但对圣何塞矿这样的私营企业没有经营控制权。但在戈尔伯恩抵达现场后，他发现许多利益相关者期望他承担起救援责任。拥有“矿业部长”头衔和可支配的国家资源，他当仁不让是最有能力影响救援成败的人。

在矿难危机迫在眉睫之际，戈尔伯恩告诫自己要记住他不懂的地方，并将超出他专业领域的决策都交给其他专家。同时，他准备施展自己的管理和领导才能。

根据该事件改编的电影《地心营救》剧照

戈尔伯恩从一开始到此时的决定对面临危机的管理者有几个启示。

首先，一个人承担责任的意愿是建立在先前拥有丰富管理经验的基础上。

其次，这也取决于他在组织里的位置是否适合承担这个责任。

再次，即使领导者对自己必须监管的技术问题、职能领域并不是很熟悉，他也需要一种建立在经验上的自信，相信自己有能力合理安排对解决危机至关重要的各项工作。

换句话说，主持大局的意愿对于领导救援工作是很重要的。

紧急救援组长期以来遵循的规程是先指派一人担任“事件指挥官”。尽管紧急救援组有一个确定谁将担任事件指挥官的既定程序，但在像本文讨论的危机中通常不会这样做，所以一开始会出现群龙无首的局面，直到有人愿意并且能够站出来承担领导责任。

尽管戈尔伯恩既无采矿技术知识，也无救援经验，但他认为自己在组织里的位置最适合解决危机，而且他拥有管理经验，即使专业知识有限，也不妨碍对重大决策进行监督。

从戈尔伯恩的个人经历来看，还有第四个启示。在没有事先指定领导人的情况下主动负责危机应对工作，称不上是重大飞跃，因为这是“事件指挥”的传统。

相反，它更像是一系列渐进步骤水到渠成的结果，当中的每一步都使个人更接近于承担全部责任。其中最突出的一步是决定直接跟受危机影响最深的人接触。

2 组建高层团队指挥救援工作

在不了解被困者身体状况和维持生命的资源状况，以及所有人是否还活着的情况下，戈尔伯恩决定立即成立一个危机应对小组，快速制订并执行计划。

当大量的各方人员涌入现场，提供多种工程解决方案时，戈尔伯恩意识到团队里必须有一个具备专业知识的人，能够在各种方案中做出明智选择。

他决定由智利国家铜业公司Codelco的一位高级经理为他的高层团队提供必要的经验和权威意见。同时，他通过调查和提问，努力确保工程师们对他们将要采取的每一个重大步骤都有合理的技术依据，他还愿意担任所有其他未决问题的最终仲裁者。

这里的启示有几点：

首先，要认识到自己的时间和专业知识有限，这样的认知是组建一支优秀管理团队的基础；

第二，确定所有关键的利益相关者，这也相当于指出了应被纳入团队的人选；

第三，要迅速组建团队，并通过严明的纪律让他们能够在压力下工作；

第四，危机总负责人的角色应当是引导团队的决策过程，而不是考虑具体的技术问题。

3 另一系列管理挑战

矿工家属带来了另一系列管理挑战。其中一名被困矿工的姐姐已经成为了家属的代言人。她说：“我们不会放弃这个营地，直到我们和最后一名矿工一起离开。”正如戈尔伯恩回忆说：“来自家属的压力非常大。他们非常不安，而且他们不相信我们说的话。”

高层团队的成员们在众目睽睽下工作，备感压力。雷涅·阿吉拉尔回忆起那段和矿工家属一起度过的日子，也是同样的感受：

“和家属在一起，充满了悲伤。我要控制自己。每天晚上我都觉得很悲痛，不知道井下的人是否还活着。每天晚上离开矿井时，我不得不穿过家属营地，看到横幅上写着：‘爸爸，我们在等你。’‘儿子，我们在这里。’”

尽管对结果非常忧虑，但是专注于最终目标，使得戈尔伯恩的小团体保持了冷静。阿吉拉尔说：“如果你不知道为什么要承受压力，那就很难熬。我们有一个使命：营救那些人！”戈尔伯恩和他的团队发现，这个明确的目标在每天与矿工家属的面对面接触中不断被强化，现在比以前更容易做到思想统一、专心致志。

坦诚的协作奠定了团队的决策过程。“这里没有无所不知的超级领袖。”安德烈·苏加雷特回忆道。“我喜欢我们工作时的坦诚相待⋯⋯就好像玩牌的时候把所有牌面都摊开。”这种透明度和紧迫感大多要归功于那些资深团队成员，他们愿意拥抱透明和挑战，但其中也有很大一部分是来自团队领袖所倡导的思维模式。

借鉴戈尔伯恩的团队经验，对于在危机时刻要如何行使领导权，我们能得出一些显而易见的启示。

首先，要认识到自己时间和专业知识有限，这样的认知是组建一支优秀管理团队的基础。

第二，确定所有关键的利益相关者——在本例中是矿工、钻井工人、家属、分包商和政府——这也相当于指出了应被纳入团队的人选。

第三，要迅速组建团队，并通过严明的纪律让他们能够在压力下工作，这一点至关重要。

第四，考虑到危机中既需要综合管理又需要技术管理，危机总负责人的角色应当是引导团队的决策过程，而不是考虑具体的技术问题。

4 选择解决危机的最佳方案

在决定全面负责救援行动并组建高层团队之后，戈尔伯恩将注意力转向了最终目标，即找到并解救被困矿工。在这里，他采用了多方案并行的做法，以保证即使其中一种策略不理想或者失败，也不会浪费开展其他方案的宝贵时间。

为了找到矿工，戈尔伯恩创建了两个钻井队。一组设法钻个孔，通到一个离被困矿工不远的通风井。另一组则试图钻一个开口，直接开到矿工被陷处。即使双管齐下，戈尔伯恩认为两种方法的成功机会都不大。

权衡利弊之后，戈尔伯恩采用了一种全公开的方式，不仅公布钻探成功的好消息，对坏消息也不遮遮掩掩。

他坚持彻底公开的原则，这样自己的领导才能取信于各利益相关方，所以每次出现钻井问题时，戈尔伯恩都会直截了当地通知家属和媒体。

8月22日早上6点，当一台钻机的钻头触达2,191英尺（约668米）的深度时，救援人员听到微弱的敲击声。当钻头缩回地面时，上面有一条用红字歪歪扭扭写的信息：“我们在这儿没事，有33个人。”

那条信息让井上所有人震惊不已，对救援队中的许多人来说，这是一个决定性的时刻。对救援的策划者戈尔伯恩来说，“我称那天为上天显灵”，“那是一个神奇的时刻”。

当地面上的人沉浸在喜悦中时，戈尔伯恩的注意力已经立即转移到了下一个挑战上——解救矿工。毫不意外的是，此时已经有一系列不同发展阶段的方案可供选择，确切地说是10个方案。其中3个被列入最佳方案，每个方案所采用的方法和设备都不同。

A计划将需要用31吨重的钻头钻一个新的竖井；

B计划将最初的5英寸（约13厘米）钻孔扩大到27英寸（约69厘米），使用原有设备，因此是成本最低的方案；

C计划需要一个石油钻探设备，需要很大的操作面积，速度很快，但是成本最高。

尽管戈尔伯恩不熟悉这些计划的技术，但他深入研究了每一项计划的技术优点。为了保险起见，戈尔伯恩批准同时执行所有三个计划。

10月13日晚8点55分，最后一名矿工，也是他们的班长到达地面，宣布：“我已经按照约定，把整班的工人都带回来了。”

最后一名矿工升上来后，一组仍待在洞里的救援人员打出标语：“任务完成，智利。”

内政部长官克里斯蒂安·巴拉在反思指挥营救行动的队伍时表示：“我们四个人碰了面，每个人都说了自己该做什么。”

在接下来的几周里，他、雷涅·阿吉拉尔、劳伦斯·戈尔伯恩和安德烈·苏加雷特都按照自己所说的去做。巴拉回忆说，没有人想出风头，都是尽职尽责，相互合作。他总结说，他们必须“以最快的速度做到最好”。

根据戈尔伯恩的选择，我们很容易得到关于危机领导的几点启示。

首先，明确关注解决危机的目标，有助于激励团队、提振士气。

其次，在不能有任何差池的情况下，把控团队决策，不偏离目标。

第三，考虑到时间紧迫和结果的不确定性，为解决危机制订多种备选方案，可以提高最终成功的可能性。

第四，全面、及时地披露所有重要信息，有助于确保危机领导者维持在所有利益相关者心目中的可靠形象。

危机领导决策原则

作者简介：迈克尔·尤西姆，宾夕法尼亚大学沃顿商学院（Wharton School, University of Pennsylvania）管理学教授、领导力与变革中心主任。

罗德里戈·霍尔丹，智利天主教大学工商管理学院（School of Business Administration, Pontifical Catholic University of Chile）领导与创新学兼职教授。

马特科·科利亚蒂克，智利天主教大学工商管理学院战略管理学教授。

本内容有删节

原文《危急时刻如何领导——来自智利矿难营救的启示》

刊登在《商业评论》2020年4月号

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