从53亿到233亿，阿里不惜斥巨资加码菜鸟，当在阿里体系的话语权越来越重，菜鸟又能否扛得起物流这面大旗。

文 |《中国企业家》记者 徐硕

编辑 |徐昙

头图来源|被访者2684亿，是2019年天猫双十一最新的战绩成果。而在这个总成交额背后，则是对双十一物流体验的又一次大考。

一个有趣的数据是，截止到11月11日18时31分，天猫双十一物流订单量便突破了10.42亿，超过了2018年双十一全天的订单量；截止到当日24时，订单总量已达到12.92亿单，又一次刷新了全球物流一日订单量的纪录。“双十一早就过了需要靠资源应对的阶段，而是要通过数字化方式盘活每个物流要素，使其运转更高效、充分。”菜鸟网络总裁万霖认为，天猫双十一物流单量增长纪录被不断刷新，是中国的新消费所带来强劲内需的集中爆发。

而就在双十一的前几天，阿里通过增资以及购买老股的方式，投入233亿人民币，对菜鸟完成了新一轮的投资，并从51%的持股占比增加到约63%。而在阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇看来，物流是阿里巴巴商业操作系统的核心要素，也是阿里能够为客户提供最佳服务、高效推进新零售战略的重要保障。

虽然在物流业，233亿的投资额度并不算少，但在阿里的计划中，从2017年投资菜鸟53亿元开始，马云就不止一次表示，要在未来5年继续投入1000亿元，夯实物流基础设施，加快建设全球领先的物流网络，完成那个全国24小时、全球72小时达的愿望。

“无论是在中国还是全球市场，我们支持菜鸟的持续发展，希望对整个阿里巴巴数字经济体创造更大的化学反应，同时也助力推动物流行业的数字化进程。”张勇丝毫不掩饰对菜鸟的期待，而在2019年天猫双十一前夕，菜鸟还联合了四通一达首次公开承诺，长三角经济圈26个城市互发的快件24小时达，全面提升时效。

虽然万霖也曾坦言菜鸟的优势在于能整合更多的资源，是物流要素的重组和再造，进而变成一个新的产品，但具体到每一个商家、每一个环节，乃至整个全球化的体系上，菜鸟怎么把控相应的节奏？如何满足商流、物流乃至资金流的配合？在阿里的整个生态体系下，如何扛起物流这面大旗，让所有环节更好、更有效率的运转起来？

以下为万霖接受《中国企业家》（以下简称CE）采访部分内容（有删减）：

菜鸟要去赢得一切

CE：在整个组织生态下，个体要打破边界才能融合到一起，并形成真正的生态。你怎么理解阿里内部，以及菜鸟在阿里内部的一个角色定位？

万霖：首先，菜鸟在阿里的定位就是我们是做数字化物流的基础设施，这个定位从一开始到现在没有任何变化，也是为何阿里会长期在这上面不断投入的原因。但事情有另外一面，在阿里任何一件事情，你必须去赢得它，没有任何一件事情是分给你做的，或者是指定谁去做的。不是马老师（马云）说这个事情要菜鸟做，就永远是菜鸟去做。

在大定位上绝对是这样，但在具体事情上，整个阿里内部既有协同，也有竞争。不然在这么大的体系里面并不利于业务的发展，所以在内部我们要变成一个真正的创业公司，而创业公司最大的差别就是所有东西都必须自己挣来，不是别人指定你去做。所以菜鸟不会把任何事情当成是天生该由我们来做，而是要去用我们创造的价值把这个东西挣来，这是内部的一个既有定位，也是对你的要求。

CE：2014年菜鸟的定位其实是一个模糊、笼统的目标而已，当时马云对物流未来的定位也是如此，但具体到某一步的设施，先做什么后做什么，都是自己蹚出来的吗？

万霖：是的，大家对菜鸟这件事情都非常关心，马老师、逍遥子（张勇）也都非常关心，经常会给很多的意见，但大家会有各种各样的意见，最终还是要靠我们自己把这些事情想清楚，把自己心里面想的东西做出来，而不是把别人心里面的东西做出来。也就是说你只能把心目中百分之百相信的菜鸟做出来，你做不出别人心目中的菜鸟。

阿里的价值观里面有句话叫做“此时此刻非我莫属”，就是这份担当。百分之百的投入是担当，但更重要的担当是你要来设计，你要来想清楚我们的义务方向应该往哪儿走，这是非常重要的，也是基于这种信任，我们也要拿出自己的担当来。

CE：从整个阿里来看，在菜鸟的定位下，你设想的菜鸟是什么样子？最后的结果是按照你的设想还是他们的设想？

万霖：从大的定位上来说，大家的设想是一致的，而且越来越清晰。我们的使命是24小时和全球72小时必达，愿景其实就是利用数据和技术的力量推动整个物流行业的数字化改造，菜鸟希望变成整个物流行业的数字化引擎，这个愿景是越来越清晰，也越来越坚定了。

但在具体的做法上是在不断地调整和演进的，这是必须在我的层面或者团队层面去实现的。不是马老师让我们去做这个东西，或者逍遥子让我们去做那个东西，在具体的方向上我们必须高度一致，而在具体的做法上必须是我们团队去做这件事情。

CE：在大的愿景下你会每年都调整一下步骤和目标吗？还是近几年变化比较明显？

万霖：其实变化是有的，外面的世界、行业都在发生很大的变化。菜鸟的发展也经过了几个阶段，从2013年-2014年，更多是摸索的阶段，当时从地网业务开始做起，后来整个天猫物流部合并到菜鸟，基本上达成了初步的价值。2015年初集团提出五张网络，定了五个突破方向，沿着快递、末端、仓配、国际、农村这几个方向开始布局。也是从零开始，朝着这五个方向去搭价值。

一直到2017年，沿着这五个方向的搭建，初步形成了我们整体的体量、规模还有技术能力。而2018年初，菜鸟已经五周年了，我们思考的是下一个五周年菜鸟要往哪个方向去，便开始调换成ABC战略，按照业务的属性和商业模式，把它变成了ABC三个板块去推动，每个板块的属性也不完全一样。

A板块是整个大快递行业数据赋能的模式，B板块是整个供应链的板块，C板块则是物理基础设施和技术基础设施的建设，模式不同，时间节奏也有所不同。其中A板块是未来一两年要打透的，B板块供应链可能要三年左右，而在基础设施上的投资，不管是物理的还是技术的可能需要五年时间才能把它落实。从那个时候到现在我们是坚持按照这个步骤去做，所以说菜鸟其实是既有变化性也有连续性。

CE：2017年阿里投入53亿，并持有菜鸟网络51%的股份，同年马云也刚好提出了新零售的概念，在这种概念和形式的驱动下，菜鸟会配合得更紧密吗？

万霖：有这方面的因素，但未来我们除了一以贯之去做行业的数字化之外，整个阿里和菜鸟密切度最高的两个大方向，一个是未来向新零售发展供应链的方向，另外一个就是全球化。全球化是阿里非常大的变化。我们提出“一横两纵”战略的同时，就是把行业数字化作为我们最主要的主干，在上面有两个纵向的大方向，确实是和那个时候整个行业发生的变化和阿里未来主要战略相结合的。

全球化不是凭空做张网

CE：在全球化上，阿里从来没有对标过任何一个公司？

万霖：这个很难去对标。因为我们对自己的定位是希望能做别人想做但做不了的事情。全球现有的物流网络既有万国邮联这种一两百年历史的邮政物流体系，同时也有以四大快递为主，针对B to B建立起来的物流体系。但这两套物流体系都不能满足我们面向未来全球化电子商务的诉求，四大快递的运费比商品还要贵，而邮联的可靠性、体验都没有办法保障。

我们认为是需要一种成本接近万国邮联，时效未来能做到72小时，但整个全程信息的透明度，所有时效的确定性和体验有所保障。就需要把所有的合作伙伴能够引入到平台上面来，不管是干线的、末端的、配送的、仓储的合作伙伴，通过这个平台把大家连接起来。一个是在速度上能够更快，另一个则是面向未来。

我们有足够的冗余度、扩展性和灵活度不断地演进，配合未来全球化贸易的进展，这个是我们一开始考虑的布局，所以很难和现有的物流公司来做一个明确的对标。你说菜鸟最大的竞争对手是谁？真的很难回答这个问题，因为没有一个雷同的模式。

虽然我对所有人说菜鸟是个创业公司，但我觉得不可否认我们是背靠阿里这个大平台的。不仅仅是背靠阿里的资金，更多的是我们商流、物流、资金流是能一体的，这样一体的解决方案威力才是最大的，才最有可能去突破各种各样的限制瓶颈的。

CE：菜鸟要走向国际的时候，菜鸟的信息化和数据化是非常快的，未来会不会和国际四大快递（TNT除外）之间有交集合作？

万霖：我们的服务也是分层的，也有高端的服务，对于高端的服务我们也是使用三大快递的服务，他们也在慢慢的开放，愿意在更大程度上去发展。他们看到电商的发展非常快，也希望能参与进来。在美国本地的配送里面，我们和UPS、FedEx、DHL都有蛮多的合作，但我们很难完全依赖于这三大快递现有的能力去搭建我们面向未来的全球化网络，还是要依靠自己平台的能力，依靠自己的数字化能力，引入更多、各种各样分层的合作伙伴进来去搭建全球的网络。

CE：从全球化来看，最初如何打通全链路？满足不同商家对于不同供应链的解决方案及需求？

万霖：还是要贴近场景，贴近商家的实际需求，而不是凭空做张网络，做好了自然会有人来用。最初主要紧贴两个场景，一个是天猫国际，正好也是和菜鸟同时进行，国际化网络也是同期开始成长。先是给天猫国际的商家逐步开始提供各种各样的服务，对爆品、销售量很大的商品提供直接到国内保税的服务，对长尾商品提供海外直邮的服务，逐步用我们的方案产生价值。现在天猫国际应该是97%的单量都是走菜鸟的供应链解决方案，我们是从零开始一直走到现在。另一个就是速卖通，更多的是出口的场景。第一是能送到，第二是有物流，能看到，能追踪，第三是少投诉，就从这三点开始做起的，一个国家一个国家的去拓展线路，一个产品一个产品的去做，和各种各样的合作伙伴去连接。CE：但我们在填单包括发快递的时候，你怎么确定包裹里面的东西是什么？

万霖：快递员不会知道，但电商知道。因为是在速卖通上卖的东西，这就是我们天然的优势。我们还有很多抽查的机制，因为怕货不匹配。这和纯粹的物流公司是不一样的。

CE：欧洲其他国家的快递公司进到本国去做配送并不好做，菜鸟如何打通本土这部分做全球化的物流体系？

万霖：整个欧盟内部倒还好，但大部分还是在本国的企业做的相对好一点。但没有做起来并不是真正排外的问题，更多的还是你有没有用一些更新的模式，因为每个国家本身天然就有本地的企业已经在做，你进去之后能不能做的和别人不一样，能不能做出一些更有差异化的东西，这是能不能成功最大的前提，不然的话肯定是本地的那些物流公司。

全球化每个地方都不一样，但是我们会用大致的模式去做。也就是说，利用在数据以及背靠电商平台的优势，连接各种各样的合作伙伴去整合平台的方式去做，但每个地方还是有自己的差异。比如欧洲和俄罗斯的密度就是很不一样的，面积的挑战也不一样。

CE：你在亚马逊工作了9年，亚马逊在中国做的不是很成功，怎么避免菜鸟在走出中国全球化的时候遇到与亚马逊类似或者踩坑相同的地方？

万霖：确实会有很多相同的地方，因为很多事情其实是相通的。走出去全球化对任何企业都是巨大的挑战，而到现在没有一个真正特别成功的，亚马逊也是如此。我觉得它是比较厉害，比较成功的，但不是特别成功。因为全球化挑战非常大，我也不认为现在阿里巴巴在全球化是成功的，我们只是刚刚开始，会面临很大挑战，包括对当地业务本身的了解。

但中国是有后发优势的，我们从一开始就从宽带上来做这样一件事情，我们做的是不一样的。如果想“一刀切”不做太大改变的话，很难真正把本地海外的市场打透，包括在本地的团队和总部之间的信任、连接也是非常关键的。在各个方面都有很多的教训，这不只是亚马逊面对的问题，这是我们都要去面临的问题，怎样能够更结合当地市场的实际情况，怎么能够和我们在当地的团队，哪些人要在当地找，哪些人要派过去，怎么让当地的团队和杭州这边产生真正的信任和连接，很多时候距离确实能够造成问题，我觉得这些东西是相通的。

但也有不同的地方，阿里不管是在商流还是在物流上采取的是更开放、更平台化的做法，不是那种很强势的介入进去，我们是去做一个平台，帮助当地的企业家。希望帮助品牌在天猫上更成功，更好的连接消费者。在物流上也是一样，我们并不是所有东西都自己来建，只服务我们自己。第一，我们依赖于很多合作伙伴去做这件事情。第二，即使是搭建了平台也不仅仅是服务阿里自己，希望把它开放成社会化的平台去做。菜鸟的模式和亚马逊还是很不一样，不是说哪种模式会更好或者更差，所以面临的挑战可能也会不一样。

为什么是菜鸟？

CE：国内在谈物流格局，比如京东主要做宅配，在整个大的物流体系里算很小的一环，甚至比不上通达系。判断物流格局国内是不是就等于顺丰和菜鸟？

万霖：目前快递这个格局，2018年大概是6000亿规模，但在整个物流行业12万亿的规模里，快递只是整个大物流里面的一小块。但快递是物流行业的明珠，是最前列的那一个，是最标准化，最有网络效应的，利润最好的那一部分，确实能够相当程度上代表物流行业，但它不等于物流行业。

菜鸟现在希望的是逐步从快递行业延伸到供应链，延伸到整个物流行业，希望成为整个物流的数字化引擎，这是我们的一个大定位，这样才能够真正实现未来整个端到端，整个智能物流骨干网以及帮助整个物流成本占GDP的比重下降的使命。尽管我们现在还很小，能做的事情没有那么多，但对自己和对未来的方向还是这么定位的。

其次，现在大家都还在快递的行业里面去看，每家都各有特点，定位也都不一样。菜鸟联合通达系在做的其实是把快递做成整个商业的基础设施，现在国内有9.9元包邮，国外是不可能的。因为我们确实已经把体系做成了一个商业的基础设施了，相当于水电煤一样的东西。所以说菜鸟和通达系一起的定位，和顺丰、京东或者任何其他人的定位都是不一样的，我们做的是不一样的事情。

CE：现在菜鸟的理念是团结一切可以团结的，比如供应链和环境上的，也包括通达系。但通达系是草根，野蛮生长出来的，有挣钱的理想、做一番事业的理想，可能没有这个高远的格局，你觉得他们能和你产生协同吗？

万霖：我觉得大家的出发点也许不一样，但我还是非常佩服这些企业家的。他们是从小把一个企业、网络做到现在这个规模，是非常值得尊敬的。现在这么多年下来，大家之前没有摩擦和争论是不可能的，但他们对于阿里的理念和价值观的认同感是越来越强。我认为他们是越来越认同阿里，而且他们在上市之后也在不断地提升，这几年通达整体的提升还是非常让人刮目相看。

不管是他们在自动化能力上的提升，还是整个网络管理能力上的提升，都是非常显著的，在一些具体的事情上他们总有一些更好的想法。一方面他们的网络也是依托着阿里的平台成长起来的，另一方面我认为他们自身的成长也是非常快的。

CE：从外企到民企，很多高级职业经理人都不能很好地适应，从亚马逊到阿里这种在心路和体制上的变化对你有没有影响？

万霖：2014年，我加入了菜鸟，那个时候它刚刚成立一年，但那时我在亚马逊已经工作9年了，那是我第一份工作，当时也并没有想过要换工作。因为亚马逊也是一个快速成长的公司，在那里我也得到很多机会和成长。当时阿里找过来要聊一下，我对阿里感兴趣的无非是两个因素，一是觉得中国这边挺热闹的，我隔着太平洋也不了解到底发生了什么事情，所以对中国在发生这么大的变化有很多的好奇。

二是知道阿里经过2012年的大爆发，包裹量达到一两千万，“双十一”一天达到一两个亿，这个是让我产生巨大兴趣的一个点。那个时候的亚马逊全球也就几百万个包裹，所以很难想象几千万包裹，在“双十一”的时候几亿包裹，我觉得对任何做物流的人来说都是很感兴趣的。

其次确实是阿里所具有的资源很多。如果你有很远大的目标，但是没有资源去匹配，这件事也很难做出来，但是要想把事情做成，阿里不管是自身还是撬动行业的资源都是非常大的。而且聊下来我觉得大家都挺坦诚的，他们说自己没有想的那么清楚菜鸟到底能怎么做，但对于菜鸟未来想成为一家什么样的公司还是有很明确的愿景。也很坦诚的说，其实大家还在摸索。这玩意儿确实挺难的，但是这里面可发挥的空间挺大的。这个是让我蛮心动的。也没有考虑太长时间，可能就一两个月时间做了决定就回来了。

CE：当时你掌握的供应链的技术或者认知，在阿里能找到一个发挥的空间吗？

万霖：那个时候阿里做物流供应链也蛮早的了，但是做事情的角度还是不一样的。阿里把我找来也不完全是因为我在亚马逊做的所谓实际的工作，特别菜鸟这件事情是没有人干过的，不管你是在亚马逊、UPS、FedEx干过，完全按照以前的经验来做这个事情也是走不通的，当然你的行业背景经验很重要。另一方面，阿里看人很明确的几个点就是够不够聪明，对新事物的接受度怎么样，足不足够开放，有足够的开放度，足够自省，未来自我成长的空间才足够大。

CE：2014年菜鸟找到你的时候谈的愿景，是在谈一个模糊的愿景吗？

万霖：是的，当时马老师说，“我们不是一家传统的物流公司，我们要用技术去推动这件事情，不能超过5000人，我们要做全国24小时必达”，就这么几句，大家想象的还是我们怎么打造物流的平台，让我们的合作伙伴到这个平台上来，能够通过我们的技术使大家的能力得到提升。这个的想法其实和我们现在的想法没有本质的区别，但现在我们对这个想法认知的深度要多很多了。

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制作：武昭含校对：张格格 审校：高欢欢

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