“中台”概念火了一年多后，露出它狰狞的一面。

多位行业人士对36氪说，由于盲目上中台，深圳一家女装企业的CIO被开除；在华南一个有几十人的CIO（首席信息官，是Chief Information Officer的缩写）社群内，2019年由于中台项目失误导致离职、调岗的高管就有十几个。

“一分钱都不给，让你们滚出茅台。”中台服务公司“云徙科技”的一名前高管对36氪说，由于茅台对该公司承建的中台项目极不满意，一度如此放话。

茅台的中台项目因为甲方有名、金额大，一度是最引人瞩目的中台案子，也极具代表性。36 氪了解到，茅台虽然最终没和云徙中断合作，但拖了至少13个月才正式签约；业界都说茅台是个“超级大单”，但最后云徙拿到的钱只刚过千万，云徙创始人包志刚对36氪承认，“的确没有收回成本”。

到了去年底，阿里巴巴董事长兼CEO张勇在湖畔大学分享时也说：如果一个企业奔着中台做中台，就是死。

如今的失望，来自于最初极高的期望。

“中台”概念最初得以流行，的确有其需求基础。

联想BT/IT部门企业架构总监杨若东一筹莫展之际，“中台”是他能找到最好的解药。2017年时，联想集团提出要向云、数据中心、AI等新业务延伸，但新的业务部门成立，要不要成立一个新的IT 部门去支持它？

“不可能。”杨若东飞快算了笔账：联想成立一个新 BU ，往往需要百人的 IT 团队，这意味着一年的预算不断上涨，就算这笔钱能申请下来，几个月内也根本招不够人。但业务可等不及，冲在一线的销售们巴不得三个月搭好系统，六个月可以卖，一年之内有收入。

杨若东遍寻之后找到的，是一本由阿里中间件首席架构师钟华所写的《企业IT 架构转型之道》，副标题是“阿里巴巴中台战略思想与架构实战”。下单看过之后，杨若东发现“问题被解答了”，他立刻又买下二十本送给同事。

一开篇，这本书就以芬兰游戏公司Supercell为例，认为它能以几个人的小团队几周内开发出一款新游戏，得益于，把游戏开发过程中公共通用的素材做了沉淀。

随即，这本书说到阿里巴巴从2009年成立“共享事业部”，到2015年启动“中台战略”的历史，不仅从道理上说了做中台的好处，还举出了实例：阿里仅用1个半月上线了团购平台，也就是聚划算，而同类团购平台“投入的研发资源可能是阿里的几十倍，准备时间可能是阿里的几倍”，“最大的功劳就来自于当时已经正常运转两年的阿里共享服务体系”。

阿里巴巴共享事业部支持了淘宝、天猫、聚划算等业务的拓展。图片来源：《企业IT 架构转型之道》

“中台”恍若一剂支撑新业务快速崛起的良方，省力的同时还能省钱。在互联网公司呼号红利到顶和减员提效的2019年，一时蔚然成风。

“中台”也被视作字节跳动能成为“App工厂”的基础：一位 IT 领域资深人士告诉 36 氪，技术出身的张一鸣，创立今日头条时就融入了中台架构；36 氪也在2019年3月独家报道，字节跳动搭建了“直播中台”，将三个产品的直播技术和运营团队抽出和合并，来支撑它旗下的所有直播业务。

腾讯在2019年5月的入局，宣布将进一步开放数据中台和技术中台，更是将这一波“中台崇拜”推进至高潮。

“中台”随之在2019年成为VC们下注的赛道：不少投资人相信，大量传统公司没有IT能力自建中台，第三方服务商就有了市场。2019 年第四季度，三家中台服务商相继宣布获得融资：滴普科技完成 3500 万美元A 轮融资、云徙科技完成3.5 亿元 B 轮融资、袋鼠云完成数亿元 B 轮融资。

“但我们现在都在反思：中台把客户的期望值拉得太高了。”一位阿里云前高管对36氪说。中台既不是一套软件，也不是一套服务器，而是一种理念、一套方法论，这最终导致客户“接不住”。

第三方公司的销售为了拿下客户，也会夸大中台的效果。云徙前技术骨干周宏告诉 36 氪，他发现，销售去客户那讲 PPT 的时候，“什么都承诺，什么东西都有，”造成一种中台能“包治百病”的感觉。

这就造成了一个极为吊诡的现象：一时间大家都在说中台，似乎什么都可以往“中台”里装。有业务中台、数据中台、技术中台、安全中台、AI中台……从来没有一个“风口”，像中台这样说不清、道不明。

1、真假中台

迷惑，是许多人入局中台之初的关键词。

周宏就是如此。他刚加入云徙科技不久、在一名架构师拜访客户时，架构师拿出一套PPT，在客户面前口若悬河地讲了几个小时后，周宏与客户一样，都被这个PPT “迷倒了”。

“我当时看完之后，觉得这辈子的技术大概是白干了。”周宏对36氪说。

周宏在互联网巨头做过大项目、带过超百人的技术团队，从业近20年，可眼前这份漂亮的PPT里，谈到的技术方案让他闻所未闻，他打定主意要跟这位同事好好请教。从客户那里出来，周宏满是敬佩地说：“X哥，以后要跟你好好学习，你技术太牛了。”

对方的回复让周宏感到震惊：“我没干过技术啊”。“那你刚才讲的东西，我觉得都很深奥。”周宏不解。

“哦，这些都是我这里抄一点，那里抄一点，最后合起来的。”对方解释说。

周宏向36 氪展示了一个类似的PPT，在PPT 第二页“茅台云商平台战略构想”中，几乎聚合了所有时下的热门互联网理念：O2O、B2B、B2C、众筹、物联网、金融服务、区块链……

“看到这里很容易被唬住，你会觉得这套方案简直无所不能。”周宏说。但这显然不现实。

在中台萌芽的早期，没人知道中台该怎么干，那些掉进中台迷宫的企业都有一个共同点：为做而做，缺乏清晰目标。

被问到茅台的“中台”项目目标是什么时，周宏回答说，正是因为“目标不清楚，所以（项目）做了很久。”

“你说我们要不要做个中台？”地产信息化服务商“明源云”的副总裁童继龙时常被这么问，发问的往往是手里握有百亿项目的地产行业高管。“只要是提出这个问题的，大多是看到别人做了，自己着急，也想跟风做一个。”

但客户要赶上趋势，服务商想挣钱，所有人为了一个概念蜂拥而上。但真做起来，往往发现无从下手。

一家炼油厂和云徙碰出的一个场景是：当用户去加油站加油，“中台”可以告诉油厂，用户加了多少油；加油站还剩多少油，以便油厂规划生产和销售策略。但真去实地考察后才发现，油厂归油厂，加油站归属于中石化，炼油厂其实拿不到加油站的数据。

为了跑通这一场景，云徙和炼油厂开了半个多月的会，还在方案里加入了公众号、小程序，最后还是无济于事。“这就是个听起来很美、但实际上没用的场景，因为根本没法产品化。”

更让人恼火的是，中台真的实施起来，出人意料地贵，也出人意料地耗费时间。

不同于通常只涉及一个部门的SaaS软件项目，由于强调“打通”，中台项目往往意味者要跟所有部门梳理业务，所以耗费人力特别多，而人力成本是导致“中台”项目花钱最凶的部分。

以云徙为例，多位员工告诉 36 氪，他们给客户的报价大概是 3000 元左右/人/天；账是这么算的：50 位员工进驻茅台，一天就是 15 万的人头费，何况茅台项目延期了一年。（备注：“人/天”费用只存在于项目合同期内，项目延期后甲方就不再付费，乙方则需支付违约金。）

在云徙内部有“三大战役”一说，指的是它早期重要的三家客户：茅台、珠江啤酒、以及日化直销公司“如新”。据 36 氪了解，三家公司签约金额都在千万以上，且都出现了项目延期的情况。其中，茅台延期近两年、如新一期项目延期近 10 个月。

周宏记得，为了让客户签下“交付确认书”，一位销售曾传授“经验“：在下雪天的时候，只穿一件单衣在客户楼下站着，“最好冻得发抖”，等客户出来的时候再去签单。

这也是为什么茅台会大发雷霆，CIO们会因为盲目上中台而“下台”。

“问题严重的话，一个是花钱的 CIO，一个是赚钱的业务负责人，你觉得老板会怎么取舍？”一位技术负责人对36氪说。

在脑子一热上中台之前，其实每家企业都应该先问一句自己：你真的需要中台吗？

在此之前还有一个更基础的问题：中台究竟是什么？

几乎很难在业界得到一条关于中台的恒定解释，但有一条关键标准：是否能够复用。

联想的会议上，当下属汇报中台进展有多么顺利的时候，首席信息官Arthur Hu 提出了质疑：“现在有这么多中台服务，面上貌似挺好的，但是少一块信息：调用中台的服务数量是多少？”通过调用次数判断中台的利用效率，是联想 IT 中台的一条 KPI，也是一个明确的方法论。

这也是百果科技研发总监姚杨的检验标准。他曾接待过推销“中台”产品的销售，对方讲了没几句，姚杨就没了兴致。对方卖的“中台”，是把一个大模块拆成一个个的小中心，业内一般管这叫“微服务”，已经是个老概念。看起来跟中台很像，但是如果这些小中心只是被拆开、但没法复用，就只是“伪中台”。

重复利用，这才是“中台”的源起。

因此，被咨询要不要做中台时，童继龙一般会反问对方两个问题：1、你的规模大到足够消化中台吗？2、中台能给你带来什么商业价值？

往往只有规模够大的企业，才会有多个业务，才会有重复建设的问题。童继龙抛出一个略微惊悚的比喻：“别把中台当作万能药。大象吃这个药，强身健体，蚂蚁吃这个药，一击毙命。”

拿联想来说，它开发过一个“配置器”功能，可以帮消费者、渠道商自行订制 CPU 等电脑组件，但梳理业务的时候联想发现，不同部门里，竟然散落着 5、6 个相似的配置器。那么在中台里做配置器，对联想来说就是有效的。

但这也是所谓“业务中台”让人迷惑的地方：每个行业的需求都不一样，能被复用的东西也不一样，联想中台可以做配置器，但这放在其他公司就是莫名其妙。

业内一般认为，同行业的中台配置相似度较高，这也是第三方服务商们能获得投资的原因：茅台做完项目后，同样的东西改一改可以卖给洋河大曲——但这只是个假设。即使是阿里巴巴的电商中台，放在其他的电商业务里，比如“茅台云商”，也不一定能用起来。因为每家公司的组织架构、业务逻辑都是千差万别的。

2、不是IT问题，而是组织问题

从 PPT 回到现实业务，一切需要重新验证。

云徙给茅台的PPT 里，一张中台全景图与阿里巴巴沉淀10 年的中台架构颇为相似，看上去也井井有条——大中台里包裹着“业务”与“数据”两个框，框里分门别类的装着“用户中心”、“会员中心”、“商品中心”……PPT再往后翻，每个“框”和“中心”怎么建，说明书都写得明明白白。

“这个架构图画得是好看的，但实施起来，所有东西都不是这样。”周宏说。

茅台的业务和天猫一样吗？当然不。2017 年5 月，云徙近三十位员工陆续进驻茅台，他们手捧阿里巴巴的中台心得，以为能照猫画虎地搬进茅台，但很快，他们被一个个从未想到的场景困住了。

“别说建系统，你连电脑都带不进茅台的仓库。”云徙前高管王峰回忆到。在项目调研初期，他们发现茅台仓储的工人抗拒信息化，只接受用手写单据的形式记录货品。

不同于一般公司，茅台酒压根不愁卖。几番了解后王峰才明白：管理茅台仓库的人，每个月有一定比例的报损额。“他们可以把这些茅台酒报损后再拿去卖，但如果用电脑扫描进 ERP 的话，就没法操作了。”

对于云徙落地中台的困难，包志刚对 36 氪表示：在茅台项目进展的高峰，云徙最多投入过 70 人，以基于场景开发需求。

包志刚也承认，由于中台涉及企业的复杂业务重构，且在项目期间，茅台内部也发生重大组织变化，这对于云徙这样一家需要从 0 到 1 的创业公司来说，的确是巨大挑战。（36 氪注：2018 年 11 月，茅台集团宣布撤销旗下电商公司董事长聂永职务；2019 年 5 月，聂永以涉嫌受贿罪被逮捕；2019 年 12 月，茅台集团宣布电商公司解散。）

对“中台”一度感到困惑的还有王健。作为咨询师，在 2017 年底，当王健为一家国际 500 强公司客户服务中台项目时，他被客户问住了：怎么证明他所展示的中台架构是正确的？王健当时哑口无言，他心里也犯嘀咕：阿里的中台看上去是成功了，可它的成功仅仅是因为中台吗？

王健将这些困惑都写在了公众号《白话中台战略》系列里。随着他对中台理解的推进，不管怎么写，这个本属于 IT 架构的议题，却越来越离不开“组织”：若将中台纯粹当作技术概念，那么其中的“分布式、微服务，早已是老套的 IT 名词；但阿里中台之所以成功，倚靠的不仅是技术，更是敏捷的组织变革。

事实确实如此。2015 年末，在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后，阿里巴巴在 2016-2019 年内，进行过 19 次组织调整，当中涉及诸多高管换岗、部门合并，均为拉通中台提供了基础。

但阿里式的组织调整，对于不少企业来说属于敏感问题。“这好比皇帝对诸侯说，来，明年我要把你们各自的地盘都重新划分一下。”一位咨询公司的分析师给 36 氪举例，“可有几个皇帝敢这么说？一说都造反了，这也是为什么企业在谈中台的时候，很容易避而不谈组织层面。”

当中台面临“组织”问题，也就是“人”的问题，难度远远超越所谓的 IT、技术与互联网架构。

一旦遇到“人”的问题，即便是将中台运用得炉火纯青的阿里巴巴，也难有更好的应对之举。

李小强就吃过客户的闭门羹，他是阿里云智能新零售乳业线的负责人。2019 年初，李小强试图为一家国内一线乳业品牌提供数据中台服务，在与该品牌 CIO 达成合作意向后，他们一起飞往上海，准备和该品牌电商公司的负责人聊聊“怎么把数据打通。”

可到了会议室，当李小强提出要将电商数据接入整体的数据中台后，遭到了对方的强烈反对，“CIO 和电商负责人拍了桌子”，最后，这位电商负责人摔门离开。

这种组织内的博弈让李小强始料未及。“你要接对方的数据，就意味着他所有的业务你都可以看到，这是一个版块负责人天生的防御。”李小强对 36 氪说。

正在联想大刀阔斧进行中台设计的杨若东，很快也遇到了组织变革的难题。

杨若东向 36 氪回忆起这场改革，在白板上画下三个大方框，分别代表联想的 PC、手机、服务器业务，又在大方框里各自画出小方框，代表销售、研发、供应链等通用职能的 IT 支持团队，而推动中台项目，就要把大方框里的小方框，逐个抽出来再合并为新的IT部门。

“IT 行业都有一个欲望，就是大家即使在重复建设，也要把自己的团队变得更大，这是天性。”杨若东对 36 氪说。最终，联想 BT/IT 的 1800 名员工还是完成了这场调整。杨若东在白板上画下一条长长的线——“2017.09-2019.04”，这场改革费时近 20 个月。

杨若东画下的联想 BT/IT 部门的改革草图。拍摄：苏建勋

3、反思中台

2019 年初，阿里云智能事业群总裁行癫组织内部战略会，参会者为阿里 P9 （资深专家）以上员工与部门负责人。会上，行癫围绕“中台”展开讨论，他提出：“阿里给客户的中台架构，输出的究竟是什么？”

一位在场的阿里云前高管告诉 36 氪，技术出身、风格务实的行癫认为：一方面，阿里自身的“中台化”仍在探索中，“只完成了 30%”；另外，如果阿里云一味冲在前面做总集成商——客户的特性可能千差万别，总包就要做定制化方案和实施——会透支阿里云的品牌。多位阿里云内部人士向 36 氪承认，现在想以总集成商的身份拿客户，需要部门特批。

一位与阿里云合作紧密的 IT 厂商发现，目前阿里云正主推“数据中台”而不是“业务中台”，原因是阿里云无法满足所有业务场景，但数据中台的产品更能标准化。

“更务实，而不是谨慎。”谈及阿里巴巴对于推进中台的态度变化，阿里云战略市场部总经理郭继军对 36 氪说。他认为所谓务实，就是以前不知道水深水浅，不知道中台怎么在行业里应用，经过两年的客户实践后，现在知道能给客户提供的、不能提供的价值分别是什么了。

阿里巴巴集团CEO张勇最近再次提出的警示则是：中台并不适用于每家公司的每个阶段。在独立业务拓展期、突破期，“一定用独立团、独立师、独立旅建制来做”，否则就会变成瓶颈；但发展到一定阶段，出现太多山头时，就要“关停并转、要合并同类项。问管理要效率，取消重复性建设。”

阿里巴巴的中台就经历过不受待见的日子。钟华在书中曾写到：“共享业务事业部”要同时满足淘宝和天猫的业务支持，就算再怎么加班加点，也很难及时周到地满足两大业务部门的业务需求，员工则是有苦说不出，只能默默流泪。

百果园的情况如出一辙。

百果园子公司“百果科技”筹建中台后，为了把中台复用起来，规定：只要涉及前端应用项目开发，必须经过中台系统，否则禁止调用数据库。

强制复用后，百果园旗下果多美、杰记、超奇等品牌内的会员、订单、交易等功能被统归至中台，当这些品牌自己的 IT 团队需要调取这些功能时，就要先等百果科技的中台部门做出来。

问题又回到了组织与人性上。“你的系统不是自己写出来的，而是复用别人的，这就需要你把后背交给兄弟们。”沈欣说。

沈欣告诉 36 氪，为了鼓励部门间的复用，百果科技实行了不少柔性策略，比如免罚机制：如果是因为复用中台导致的宕机、订单丢失等问题，可以免于处罚。“如果不建立这种信任文化，每个人就会把锅扔到中台头上，中台很快就淹没在唾沫里面了。”

“如果没有得到’一把手’的支持和认可，中台是非常非常难走下去的。”郭继军对36 氪说。

如何获得“一把手”的支持？换句话说，CEO 和 CIO 们熬过千难万险上了中台，图什么？

阿里巴巴用近十年的验证给出了初步回答，郭继军说，阿里巴巴的中台支持了集团灵活变阵，如果没有中台，变阵一次，底下的系统要重建一次，这根本无法实现。

可不是谁都能长成阿里巴巴，大多数企业经营者有着务实的需求。但不同于前台业务，一个“双11”结束可以讲赚了多少钱，而中台的经济价值，其实很难算出一个数字。做或者不做，有时候就在于CEO信或者不信。

中台如今走到了价值验证的关键路口。

（据受访者意愿，周宏、王峰为化名。36 氪实习生岳佳彤、淡忠奎对本文亦有贡献。）

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