文/Rickzhang

疫情来势汹汹，现在仍没看到最终结果的到来。

今天已是在家办公的第2天，很多企业家纷纷叫苦，预计两个月后现金流告急，“甚至有倒闭的危险”。

这也引发了整个社会集体的讨论，相关媒体的呼吁铺天盖地，而国家也切实出台了一系列的扶持政策。

但其实如果换一个角度看问题，有的时候飞过来的黑天鹅也能变成白孔雀。一时的灾难，应对得好反而会变成机遇。

而恰恰是这样千载难逢的时机，能决定一个企业的真正崛起。

京东现在无人不知无人不晓。

但其实最早的时候，刘强东的京东多媒体是中关村混柜台的。

1998年6月18日，当时24岁的刘强东带着工作两年攒下来的12000块钱，在北京中关村租了一个4平方的摊位，开始了自己的创业。

由于诚信经营薄利多销，在2001年的时候积累的资本就已经能多地开花，迅速线下开店。

当然这也跟刘强东的主营产品有关系。

当时的京东多媒体，做的主要是光盘刻录器和刻光盘的生意。

由于几乎所有的产品都是进口的，而同行业的竞争者实力强劲的有雅马哈、奥林巴斯以及三菱，要想从中脱颖而出就得想办法拿到代销产品的总代理资格从而进行垄断，还要减少或者免除进口税费。

为此刘强东2001年开始模仿苏宁跟国美的家电连锁店模式，用了两年的时间就把自家IT连锁店开到十家。

而2003年年会的时候，刘强东还信心满满的对所有的员工表示，“公司账上还有2000多万，今年要完成开店过百家的任务”。

但之后撞上的就是非典，中关村全关门了，线下的店面也没有任何一个顾客。那段时间，刘强东的鬓角都出现了白发。

一个月亏了800万，当时刘强东都想给兄弟们发散伙钱了。

2018年京东过20岁生日的时候，谈及那个悲情的时刻，刘强东还双眼湿润跟一直留下来的老部下们喝了一杯酒。

有意思的是，公司都快关门了，可就在这种情况下，刘强东带领所有的员工，依然是兢兢业业的为已经买走产品的客户进行电话的服务支持。

因为注重服务客户是京东一直以来的理念。

而有的员工嫌打电话累，跑到刚刚开始兴起的互联网BBS里发帖子维护客户，顺便卖刻录机和光盘。结果刘强东几年累积的口碑终于派上了用场，很多用户开始找京东订购光盘和其他IT产品。

最开始京东的员工就用纸和笔把订单记录下来，让客户汇款，然后走邮政系统把光盘和IT产品寄出去。但后来发现这根本不是办法，因为订单像雪片一样飞来，这种人工处理根本不是一个好的方式。

于是京东商城就这么诞生了。

之后，刘强东对互联网产生了巨大的热情，本来他连个QQ号都没有，结果遇到互联网之后就没日没夜地泡在网上，凌晨四五点还在回帖。

2004年，非典过后刘强东干脆关闭了所有的门店，强势转型线上，彻底把一个线下的销售光盘刻录机的小企业，变成了中国排名前两位的电商平台。

当然在非典面前，京东不是第一个从绝路走向生路的企业，当时满大街送火锅的海底捞也是一个生动的例子。

刚刚得到的消息，作为酒店业巨无霸的华住集团在西贝之后，也发出现金流很可能撑不过三个月的消息。

毕竟这么大规模的疫情，确实对服务行业是一个致命的打击。

但其实灾难面前，有的时候转变一个角度也确实是机遇。

比如海底捞。

2018年上市的时候，海底捞创始人张勇曾在现场接受媒体采访表示，海底捞真正卖的产品不是火锅，是服务，而且是客户定制的服务。

在他看来，只要有客户有需求的海底捞就要去做，而这就是海底捞成功的秘诀。

2003年非典，餐饮业不只是萧条，很多都关门大吉。

海底捞的营业额几乎亏到了底，现金流的红线比现在的西贝多不了多少。

这几乎已经是绝境。

张勇就组织所有的员工讨论，海底捞现在到底该怎么办？大家讨论来讨论去都觉得，其实消费者的需求并没有发生改变，出现这样的状况是外围环境中不可抗力的因素造成的。

于是，整个海底捞的讨论就围绕如何激活消费者的需求展开。

当时海底捞西安店的经理杨小丽提出一个很新鲜的思路：“既然客户来不了，我们能不能把火锅送上门？”

这个建议被采纳了，广告打出去之后，所有的订餐电话都被打爆了。

那时候海底捞的几乎全部员工都出去送货了，头一天连着火锅带电磁炉都给客户送上门，第二天再去取。“虽然麻烦，但是客户感觉非常好”。

而这无形间就变成了海底捞自己的广告。非典过后，海底捞的人气不降反增，并且由于这一系列的销售应对整个非典期间，海底捞的收入居然也上了一个新高。

外卖送火锅，成了非典那段阴暗日子中最火红的景色。而张勇一直对这个火红的景色百看不厌，哪怕海底捞成功上市，他还犹记在心。

他觉得，初临非典时的无助以及逼出来的这一系列的举措，才是海底捞后面成功的关键。

“通过那一次深刻的探讨，我们找对了本心，而这非常重要”。

有的时候懂得了自己的本心很重要，但狠下心来做一个真正的选择更重要。

以做冰淇淋起家，后来将生意聚焦到核桃仁等坚果零食上的郁瑞芬，是一个传奇。

1999年她在上海淮海路开了第一家“来伊份”，面积不到20平米，还是跟人合租。

到了2002年，郁瑞芬已经成立了公司，初步建立了4个人团队，全国各地寻找各种零食丰富自己的产品线，代工企业超过百家。

郁瑞芬甚至已经做好了一年开店50家的准备。

然后刚刚起势的来伊份，就一头撞上非典。

据数据显示，当时作为上海小吃聚集地的城隍庙80%的店都关了，很多零食和小吃店都关门大吉。郁瑞芬也焦急万分，因为来伊份的销售额呈断崖式下跌。

这时候，郁瑞芬的想了很多，最后做了个赌性很强的决定。

她觉得市面上竟然那么多家店铺都已经关了，如果来伊份能撑到最后，就肯定能占到上海零食市场最大的份额。

她赌了。

最终来伊份非典期间但不关门，反而低价收购了上海各个黄金地段的40多家门店。

也因为这样的收购，非典过后来伊份的门店从原来的4家猛增到88家，“在上海成了首屈一指的零食连锁”。

当然，她也想过后路。“即使所有的4家门店没有任何进账，除去日常开销，来伊份也可以支撑6个月”。

2003年非典之前还名不见经传的来伊份，靠着这个时候疯狂的扩张，仅用一年就将品牌牢牢的树立起来。甚至当时在上海提及买零食，人们第一个想到的就是来伊份。

也正是靠着这股狠劲儿，郁瑞芬迅速将来伊份铺遍了全国。

此后几年，来伊份在天津、湖北等11省市开花，并以每年20%-30%的开店速度增长。2016年底，来伊份全国门店超过2269家，会员突破1700万，产品覆盖炒货、肉制品、果蔬等9大类900个品种。

也在这一年，郁瑞芬的上市梦成功实现。

2016年10月12日，来伊份挂牌敲钟。

随着一声锣响，来伊份市值一度突破100亿，郁瑞芬也正式被媒体称作“零食女王”。

不管是来伊份的郁瑞芬、还是京东的刘强东和海底捞的张勇，他们都有一个共同的特点。那就是在灾难来临之际，都没有顺着所有人赞同的大趋势来看问题。

确实有的时候，换个角度很可能又变了一片天。

疫情隔绝的是我们的交通，没有隔绝的是消费者的需求。

吃、喝、拉、撒、睡、柴、米、油、盐、酱、醋、茶，这些基本的需求以及建立在这些之上的深度的需求，是消费者在大灾面前迫切所想获得的。

企业家们与其哭诉因为交通的隔离而造成自己企业的发展停滞，还不如想想办法，怎么能迎合自己所在区域消费者的需求。

一旦找对方法，就会在现有的这样的模式之外，创造一个新的模式。

而有时候，这样的模式带来的是颠覆性的发展。

灾难并不可怕，可怕的是不作为。

与君共勉。

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