出品 | 搜狐智库

编辑 | 郑青春

3月12日，由搜狐财经和中国企业家联合推出的春播行动第五期开讲。本期的主讲嘉宾为优客工场创始人、董事长毛大庆。

危机下中小企业如何绝地求生？怎样把成本节省做到最大极限？裁员的同时，需要有哪些逻辑和考量才不至于把自己“裁残”？如何在相对萧条的时候，积极磨练内功来最大程度提升运营效率，以此来迎接复工之后的快速恢复期？

毛大庆在本期的直播中分享了中小企业在疫情突袭下的解困之道。

【内容精编】

这几年尤其是近三五年来，中国企业有两个比较大的特征：第一，从2014年推动的大众创业、万众创新，刺激了一大批的新科技、新经济的创业公司，正处在一个非常稚嫩但是正在快速成长的阶段，如何能够让这一批刚刚萌芽状态的新企业尽可能的生存下去。

第二，在过去几年，中国的制造业包括高端制造业、特种制造业，在世界的供应链里边的位置和作用越来越大，新的出口这驾马车正重新取代过去低端制造业出口拉动。目前疫情看来，对于供应链依赖型的企业和产业遭受到的危机也是比较大的。随着世贸组织公布全球流行病之后，全球面临的断链危机会非常麻烦。

疫情扩大以后对于全球半导体、通讯、资讯，通讯产业，产生的打击是很大的，如果疫情继续升温，生产再继续受阻，上下游的供应链势必受到更严重的冲击。一旦疫情影响生产，恐怕会掀起更大的供应链的浩劫。中国在供应链链条里边强依赖的这些企业值得高度重视，估计这样的一个状态可能影响四到五个月的时间。

数据显示，一到二月的贸易逆差达到了70.9亿美元，去年同期是顺差414.5亿美元，这是2018年4月以来首次我们找到的这样一个巨大的贸易逆差。

在未来的时间里，对于供应链强依赖的制造业企业，科技类的公司，如何能够在短时期内，在国内发掘可替代的供应链产品，如何在短时期内发掘国内的内生市场的机会，可能都是这些企业在策略上要研究的。

另一方面，对于广泛的中小微公司，在疫情期间程，如何让企业不陷入到万劫不复的地步，如何能够在尽可能的情况下让企业不掉入疫情后面所带来的种种的深渊里，可能要用最近比较流行的一句话，以冬天的态度来过四季，则四季存，让企业保有有生力量，在后面的时间里继续发展和存活。

有以下几方面值得公司在操作过程中，需要改善、改良甚至于要做巨大变革。

很多公司对于现金为王的问题，实际上重视度远远不够。企业第一生存的本领，就是成本控制，作为企业的管理者都需要进一步的修炼和反思成本控制这四个字。

总结关于成本的几个问题：

第一，要建立全员成本意识，如果没有成本意识，真正遇到困难的时候，就往往是来不及了。很多公司在疫情控制中，第一位的就是开始向全员进一步灌输强化企业的成本意识。

第二，企业创始人、企业的核心人物的成本意识，也非常重要。如果老板不能以身作则，不能够亲自做到成本控制，其实也很难相信企业的各个层面愿意去为企业控制成本。

第三，关于成本控制体系的成功，关于建立全员意识以及全员成本控制的系统非常重要。遇到现金流紧张的时候，所有管理者的方案其实提的都是四个字，增收节支。

这两手都要硬，但是其实往往在于经济困难和各种各样的危机状态下，增收是非常困难，节支是直接可以做和能够迅速产生作用的手法，省一块钱在危险的时候至少等于赚三块钱。在这个时候，如何能够建立全员省钱意识，在增收有困难时，第一位的其实就是省钱。

利用这样一个时候，练习全公司在低成本或者极低成本极限成本下的运行的正常度。在经济不好的时候，股权融资银行贷款，实际都非常困难，银行企业资金压力陡然增加，控制成本的能力就变成了第一能力，不该花的钱一分钱不能花。

另外在企业费用上，要非常明晰的和管理层一起分析企业的固定费用和变动费用，固定费用实际上非常值得研究，一旦形成了这样一个固定费用，每个月都会周而复始的去支付，如果固定费用不能够降下来，企业的刚性压力很大。

因此，需要进一步的去拆解哪些是属于真正的固定费用，哪一些是属于可以把固定费用划进可变动费用，需要财务和企业的负责人要非常细的去分析。这些工作都是很有用的东西，当疫情过去，企业越来越好的时候，这些本领会变成非常重要的看家的本领。

在这样的时候去精简，包括去修正过往人员的冗余，让留下来的人们更有紧迫意识，迸发出更大的热情。修正的过程里，其实更重要的是保有生产的关键岗位和刚性制造岗位上的这些员工，对于人员的缩减，更重要的是职能的合并和一些不必要的职能的砍掉。对于一些平时没有下决心去砍掉的一些职能和延展业务，应该利用这样的时期，去解决，这其实是良性的改造公司的过程。因此，危机反而会帮助我们更快的，更果断的去解决这些问题。

所以在危机里边，我主张把公司变得更简化，变得更扁平，管理更下沉，管理层变得更少，这样其实很多花费也就没存在了，这个里边要把费用从固定的和变动上进行仔细的分解，另外在过程之中严管应收账款，努力的消化库存。

在面对应付跟应收时，要更大力度的去考虑成本的控制，从有没有必要，从到底什么原因产生的应付，去解决、修正、严格的控制应付。另一方面，要严格的管理应收账款，修改销售政策，尽量的现款销售，成立专门的催收应收账款的小组和负责人，控制应收款的增长，大幅的削减应收账款非常重要。

在去库存的力度上，一定要加大，包括奖励制度以及去库存的手段。省钱要技巧，另外省钱要群策群力，多动用一些经营活动，多动用一些无成本的帮助经营活动的手段和办法。企业在这个过程之中，既考虑到不能投放成本，同时又要加大推广力度的时候，在这样一个特殊时期，去学习的一些技能，也可能在疫情之后，会变成公司的常规化的手段跟办法。

好多本事都是逼出来的，逼出来的本事往往才是真本事，才是会长期使用的本事。在和平时代，在顺境之中去刻意学来的一些本事，其实往往用两天就没人用了，所以越是痛苦过程中学来的本事，往往会变成自己的看家本领。

对于“过冬”的一些观点，现金充沛的企业在冬天要大胆，别人恐惧的时候各种运作成本都很低，应该大胆的去扩张市场，可以用较低的成本构建起更高的行业壁垒，这个我想是毋庸置疑的，每一次危机都有这样的企业在这时候产生。

另一方面，对于现金不足的企业，要严控成本、检查和缩小固定成本，扩大可变动成本。在这个过程之中，去获取生存的机会，利用疫情或者利用危机反思自己的不对，减少冗余，很有可能在这个事情之后使这个企业变成一家更健康、更有生命力和有存活力的企业。在危机中活下去是硬道理，这些都是创业公司基本的生存法则。

要穿越周期，除了上面的这些手段之外，还需要不停的创新，创新是由每一个人去做的，并不是老板自己做出来。尝试利用疫情过程中的思考马上启动一些零成本、低成本的创新动作。

我想一方面要抗击危机，保证企业活下去，另一方面又要鼓励创新，企业真正能够活下去的根本，还是要创新。创新的本质其实是发现问题，解决问题。市场考验是推动反思的终极命题，也是逼迫企业必须反思的极好的机会，是企业价值模式和生长潜力的一块难得的试金石。

在疫情的抗击之后，公司成长的路就分茬了，会出现新的成长状态跟新的成长策略。这种反思非常重要，在这样的一个过程中，创始人和公司的核心骨干，除了拼命应对之外，也需要有一点点时间以终为始，来思考一下企业的命运和企业未来向何处去，这一点是需要研究和在这个时候思考的。

企业要在这个时候加大凝聚力，利用危难时刻重新审视和研究企业文化，去检讨企业到底有没有一个核心的价值观，在这个时候都是非常好的锻炼队伍和形成共识的机会。

关于中小企业的生存问题，也需要关注政策和外部环境，国家和地方政府在过去的一个多月里，密集的出台了大量的输困的各种各样的政策。

对于企业来说，一方面要去吃透、研究透政府的政策哪些适合自己，哪些能够靠上边，认真的去读里边的政策的使用。另一方面，企业需要关注金融市场和资本市场，这里边包括疫情之后企业的上市，包括在国内上市，美股上市，海外上市的问题，会变成另外一个更加热门的话题。

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