近年来，华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达 12%，其流程支撑了全球 170 多个国家和地区每年1200多亿美元的产品和解决方案交付，以及 19万员工协同工作。可以说，华为20 多年来的成长与其成功地进行了流程变革息息相关。

1、变革的原动力

1997 年，华为面临着市场环境复杂化和对客户需求响应不足的双重压力，未来方向迷茫，这成为华为必须进行流程变革的原动力。

通过诊断分析，华为发现企业管理存在以下严重问题：

缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；

没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；

组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；

流程作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；

项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。

可以说，那个时代华为产品的成功具有一定的偶然性，研发依靠的是“个人英雄”。这样的处境逼迫华为必须进行转变，1998 年以来，华为在流程、组织和 IT 方面开展了一系列重要的管理变革，主要目的是提升对客户需求的理解、实现、交付能力。

其中基于端到端的流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目。

完成了以客户需求为主线的流程框架变革后，华为的业务流程广度逐渐覆盖到全业务，包括执行类、使能类和支撑类三大类业务流程。

执行类：包括产品从开发到交付，完成客户的价值创造。

使能类：响应执行类流程的需求，支撑执行类流程的价值实现。

支撑类：公司基础性的流程，支撑整个公司能够持续高效、低风险运作。

这样一套自上而下、从里到外的覆盖全业务的流程相互配合，为实现客户价值提供了完整而且可执行的解决方案。从流程的深度上来看，华为的流程架构从流程大类到流程组、流程、子流程、流程活动一直到最后的具体任务都一一细化，而主干流程由集团统一制定，末端流程由区域制定，这样保证了主干清晰、末端灵活。为了更好地体现战略，更好地以客户为中心，更好地体现业务本质，华为的流程可以从上到下分为六个层级。

第一级和第二级是回答“Why to do”的问题。第一级是流程分类，即从为客户创造价值和企业愿景出发，支撑公司战略和业务目标实现，覆盖全部业务；二级是流程组，即聚焦战略设计，体现创造客户价值的主要业务流程。

第三级和第四级是回答“What to do”的问题，即由哪些具体的业务流程去实现价值创造。

第五级和第六级是回答“How to do”的问题。五级是活动、六级是任务，即完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样性和灵活性。三层以上的流程要通，即固定不变，五层及六层强调的是灵活，可因地制宜。

流程变革的效果是明显的，从 1998 年到 2013 年，华为的销售额增长超过 27 倍，达到近 400亿美元，通信设备市场份额增长超过 30 倍，占比超过 25%，员工人数也从不足 1 万人发展到现在超过 15 万人，成为 ICT 行业真正的全球性领导者。

就是这样覆盖全业务，层级分明，细化到可执行的严格、有序、简单的流程体系，支撑华为从一家管理松散的本土公司变身为一家以流程立身的国际化公司。

2、笔者试图从道、法、器、术四个层面来揭秘华为的流程变革。

（1）道以明向，法以立本，术以立策，器以成事。

落到华为的流程变革上来说，“道”解决的是正确地做事，是流程变革根本性的理念和规律；“法”是流程变革的规范和模式，解决的是如何正确地做事；“器”是有形和实体的工具，即华为最核心的三大流程；而“术”则是具体方法，属于操作层面的技巧。

华为流程变革之“道”简单来讲，华为的流程变革之道是“以战略为指引，以客户为中心，反映业务本质”。这主要有三层意思：

一是流程体系与战略对接，具体体现华为的中长期战略发展要求，将战略所需的核心能力落实到流程里。

二是流程是指向客户需求的，从客户中来，到客户中去，每个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。

三是流程要反映业务本质，不是为了流程而流程，而是要在流程设计中引入业界最佳业务模型，实现整体业务运作最优化，做到“横向拉通，纵向集成”，形成前、中、后台高度协同的一体化运作。

（2）华为流程变革之“法”

基于正确的“道”的指引，确保做正确的事情，接下来是流程变革之“法”，解决如何正确地做事情。

第一，流程必须以客户为中心，业务是从客户中来，也会回到客户中去。因此，华为的流程从客户角度可以分为三类：面向运营商的、面向政府和企业的、面向家庭和消费者的。针对不同客户的不同需求，实现“前端个性化，后端标准化”运作，并且为了更好地解决客户需求痛点，华为学习西点军校，形成前端的“铁三角模式”，即面向客户，形成“客户经理+解决方案专家+交付专家”的铁三角，让客户得到最专业的支撑。

第二，流程要完整地反映业务本质，因此业务中的各要素及其管理不能在流程体系外。这就包括业务的质量、运营、内控、授权、财经等要素都需要放到流程中去，实行一张皮运作。

第三，流程要落地，必须匹配到组织，固化到 IT。匹配到组织，指的是组织中要有与流程匹配的角色岗位、决策体系、考核体系；固化到 IT，指的是流程需要固化到 IT 系统中，保证其持续、高效地运行。

（3）华为流程变革之“器”

“器”是华为实体的流程体系。华为根据公司最核心的三件事，设计了三大主要流程，即按IPD 做出的产品，按 LTC 流程交付，用 ITR 把问题高效关闭。IPD、LTC 和 ITR 属于华为面向客户的主要的三大执行类流程，梳理了这三大流程，再以其顺利运行作为抓手，梳理背后的使能类和支撑类流程，则顺理成章、水到渠成。

IPD：强调以客户需求作为产品开发的起点，组织跨职能团队承接任务，通过市场规划、产品开发和技术开发三大流程满足客户需求，包含概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段。

LTC：对线索至回款进行管理的端到端流程，包含线索管理、项目立项、标书准备、投标、谈判、合同评审、合同签订、交接八个节点。

ITR：面对客户反馈，解决问题，对产品改造升级是 ITR 流程的根本。

（4）华为流程变革之“术”

“术”是具体操作层面的方法和技巧，此处举例说明。

示例 1：如何保证流程能落地到组织？

一是组织任命文件要写明部门跟流程的关系，是责任部门还是执行部门；二是要把角色岗位跟流程挂钩，按照内控职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩；三是要有一个决策体系，明确谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责，谁对流程优化负责。比如在该流程中谁的业务比重最大，谁就是最大股东，谁就成为这个流程的 OWNER。

示例 2：如何考量 IT 能否很好地支撑流程？

第一从财务角度，可考量 IT 项目投资收益、IT 运维费用率、IT Cost/Revenue 等；第二从客户角度，考量 IT SLA，即服务水平承诺；第三从业务角度，考量关键业务保障；第四从内部运营角度，考量客户满意度和 IT 项目交付及时率。

示例 3：梳理流程有哪些技巧？

可以正向梳理与逆向发现相结合。正向梳理是对已完成的流程进行正向梳理，以操作者的态度预估实现过程中各个环节衔接的流畅度。逆向发现是采用逆向思维方法，挑出流程中的缺陷。在华为，每条产品线上会组建两支队伍——红军和蓝军，红军在对某个流程进行规划时，蓝军就要想尽办法来“捣乱”，“吹毛求疵”，找出红军设计流程中存在的缺陷。

1、新知点评

首先，流程变革无异于改变公司已有的经络运行，需要“一把手”破釜沉舟的决心和魄力，否则即使有方案也由于种种原因无法落地。任正非当时花巨资请 IBM300 位专家驻扎华为，给他们在华为树立了至高的权威性，甚至劝退了 30 名阻挠流程变革的公司高管。

其次，流程变革不是为了流程而流程，而是沿着战略-业务-客户的逻辑循序渐进。以运营商为例，当前运营商普遍面临数字化转型，已有的流程不适应互联网业务，需要按照互联网的业务逻辑来梳理，将互联网业务的价值充分贯穿到流程中。

再次，流程变革之后要能长久持续，紧接着需要进行组织变革，将岗位职责分工与流程的每个环节充分匹配耦合，让组织重新适配流程；此外，还需进行 IT 固化，在客户服务、业务交付等角度对 IT 进行设计和考核。

最后，流程变革规划设计需自上而下，而流程的优化、查漏补缺需要自下而上，需发动全公司的力量参与其中，才能实现公司彻底的流程变革。

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