房企的薪酬高，年终奖多是大家普遍认可的，在大家眼中房地产年终奖是这样发的：

今天我们来聊聊房地产激励特点，高激励分三个特点和三个方向：

一、房企高激励的3个特点

房地产企业的激励机制一直在变化，近期标杆企业的一系列动作看，激励强度越来越大、 激励的范围越来越广、持续时间越来越长。

1. 激励强度大

2. 激励范围广

高激励范围随着房企的发展，也在不断的扩大，至少出现了下列三个特征：

3. 激励时间长

郁亮曾评价事业合伙人制，“能够在未来十年里把万科的舞台越做越大。事业合伙人不 仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。发展机制体现 在能够解决万科未来十年的问题；管理机制将改变万科传统阶梯式的管理方式；分享机制可以更好的解决投资者和员工之间的利益分享。”

传统激励方式的周期多以年度为单位，往往具有时效短的局限性，无法保持更持久的激励效果，也容易造成因为短期利益牺牲整体利益的短视行为；而项目共享或项目跟投机制下 的新激励模式中，激励效果通常能够贯彻整个项目周期（可持续3-5年甚至更久），而在公 司层面的股权激励则能够达到更久的激励效果。

未来房企高激励将呈现 3 个方向：激励平台化、利益分享化、报酬直 观化。

早在几年前，海尔集团、阳光 100 等企业就在互联网思维下，开始了打造“平台”的 探索。例如，海尔地产推行“人单合一”自主经营体模式，采用倒三角的形式，以各项目为 一级经营体，各业务部门为二级经营体，总部职能部门为三级经营体。决策机制由自上而下 到自下而上，从分权、授权变为项目向集团要支持、要资源。

平台化思想之下出现了两个明显的变化，一是激励模式改变，由领导操刀切蛋糕给员工， 变为员工切蛋糕给上级，员工的努力直接挂钩回报；二是计划模式改变，由上层主导计划制 定到计划自定自管。万科不久前向腾讯、小米、阿里巴巴、海尔等企业取经，也呈现向平台 化公司转型的倾向。从某种意义上说，房地产企业做的就是平台，一个与员工和市场共同分 享超额利润的平台。

对于项目超额利润的分享，无疑将成为下一个阶段房地产激励的主题。

项目操盘团队的报酬与项目利润直接挂钩，不仅仅能够激发团队的能动性，更改变了项 目的思考起点和决策模式，在此激励模式下，所有对运营效率提升有改善的做法将在项目团 队的努力下很快被运用和完善，任何钻空子、只顾眼前利益的不当手段将不复存在，因为这 些都事关项目操盘团队自身的利益。这也在某种程度上体现出了郁亮所提到的“背靠背的信 任”。

平台观念下的高激励无疑是对传统管理理念的颠覆。在这种情况下，只有能够让员工看懂的高激励，才能更大化的发挥激励效果。一些标杆企业开始探索将各项报酬影响要素定量衡量和兑现的方式。

例如，碧桂园的成就共享计划给“时间”明确赋予了“价值”的涵义。曾经有人算过一 笔账，以某项目土地支付款为 1 亿元测算，每推迟支付土地款一天，共享奖励就增加 1 万 元，每提前销售一天，共享奖励就增加 2 万元，每一单位的融资资金能够使得成就贡献金 额提升 0.06 单位。因此，在成就共享机制下，极大的共享激发项目团队极大的潜力，团队 自发全力冲刺“摘牌即是开工、开盘即能倾销”的非常规目标。

从上面分析，可以得出以下结论：

1. 三个特点——激励强度越来越大、激励范围越来越广、持续时间越来越长，在这种背 景下，跟不上激励发展步伐的房企，未来很可能存在丧失人力资源管理优势的风险。

2. 三个方向——打造一个广阔的平台，在平台上共享利益，将利益分享方式直观化，这 或许是房企全方位实现高激励价值的方法。在新时期下，只有理解新的规则、运用新的 工具，才能将原有的业务做得更好。

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