作者：龚进辉

最近，当当创始人李国庆、俞渝这对夫妻档撕逼上演第二季，精彩程度完全不输给第一季，几乎每天都有新进展，双方激烈攻防让吃瓜群众看得目瞪口呆。不过，相比不停吃当当的瓜，我更关心当当为何走向没落。

当当在国内电商江湖的处境，用“起个大早赶个晚集”来形容再适合不过。其于1999年11月上线，仅比阿里晚2个月成立，但如今无论是市场份额还是市值，与阿里完全不在一个量级。别说当当与阿里根本没法比，就连过去的自己也不如，持续走下坡路。

2010年12月，当当在纽交所成功上市，成为继麦考林之后的第二家B2C电商上市企业，一时风光无两。2016年9月，当当完成私有化交易，市值不足2010年上市时的1/4，市场份额也与上市之初的40%相差甚远。曾经的带头大哥掉队，逐渐沦为陪跑小弟，让人唏嘘不已。

事实上，当当走向没落已是不争的事实，如今李国庆、俞渝为争夺公司控制权而大打出手，全然不顾外界观感和员工感受，对于本就命运多舛的当当无异于雪上加霜，无形中为其未来前景蒙上一层阴影。

在我看来，当当之所以一落千丈，市场存在感越来越低，陷入尴尬境地，主要有三大原因：

一、夫妻共同创业是个大坑

马云曾直言不讳地评价李国庆、俞渝：“你们夫妻俩这就是傻干。”李国庆曾多次解释夫妻分工明确，他管市场技术、国内媒体，俞渝管人事财务、国外媒体。员工们眼中的两位老板脾气性格迥异：俞渝睿智细致，做事干练；李国庆则风风火火、快人快语，而且没架子。

两位画风完全不同的老板共事，最大问题在于出现分歧不知道听谁的，外界搞不清楚李国庆是不是“妻管严”。曾几何时，当当是资本市场的宠儿，吸引百度、腾讯争相竞购。当时，俞渝在一公开活动笑称，“做企业和自己的配偶一起，是世界上最痛苦的一件事”、“假如我有选择，绝不会和老公一起创业”。

“因为做企业和过日子是不一样的，做企业的时候，任何两个有思想的人就会有不同的想法，就会有很多的冲突，但是你带着这些冲突回到家，我是接着冲突还是不冲突？我要不继续冲突，我会觉得我自己很虚伪，我要继续冲突，日子就没法过了。”她这番意味深长的表态，外界猜想或与夫妻二人对海航并购一事产生分歧有关。

李国庆也曾抱怨夫妻创业的艰难，“夫妻创业最难的就是彼此没有说服力的工具和方法”，“如果私下里，我真告诉大家，夫妻尽量别一块创业了。外界也经常传我们俩离婚，为什么没离呢？就一条，价值观还算一致。”他坦言，性格决定命运，让自己丢掉很多块市场，比如SK2、兰蔻等很多大牌化妆品。

不难看出，当当是被夫妻店严重束缚的典型代表。夫妻店的弊端不仅在于视野、格局受限，且无法实现优势互补，更为尴尬的是，看似分工明确，实则各自管理界限并不清晰，谁都想占据主导权，无法形成高效有力的决策机制。尤其在化解分歧方面表现不尽如人意，很容易陷入谁都不服谁、谁都说服不了谁的僵局，让手下员工无所适从，成为企业经营的阻碍。

遗憾的是，李国庆、俞渝明知夫妻店模式存在缺陷，自己深有体会，却一直不愿也无力改变这一现状，不可避免影响日常决策效率和正确性。当当在顶层设计上先天不足，拿什么与阿里、京东、拼多多去拼？

二、做来做去始终绕不开卖书

当当成立近20年，用户对其认知一直停留在“卖书”上，即定位于图书电商平台，这让李国庆、俞渝心塞不已。要知道，随着电商行业马太效应加剧，综合电商平台愈发吃香，而垂直电商平台生存空间注定被压缩，越往后越难翻身。换言之，当当“成也图书 败也图书”。

不可否认，当当曾风光无限，在线上图书销售占据领先地位，但随着天猫、京东加大对图书品类的重视，其优势正在被逐渐蚕食，连核心品类地位都不保，处境之尴尬可想而知。或许意识到不能光靠图书撑门面，近年来当当向综合电商平台转型，不断扩充品类，比如电器、服装、家居等，但效果不佳，未能泛起涟漪，行业影响力非常有限。

换言之，当当多品类发展策略收效甚微，并未在图书之外成功培育出可以独当一面的优势品类，靠图书打天下很容易触及天花板。原因很简单，对于垂直电商平台来说，用户获取和留存是个不小的挑战，那些购书频率不高的用户更愿意光顾当当天猫旗舰店，而非当当自家平台，为了尽可能吸引更多用户，当当不得不投入更多资金和资源，导致综合运营成本居高不下，使现金流承压。

久而久之，当当不可避免面临市场份额下跌、用户流失的双重打击，想要翻身谈何容易。依稀记得2年前，当当以深耕文化电商18年自居，而文化的背后是图书，等于间接承认多元化扩张失败，业务重心向原有主业图书倾斜。这或许是最适合当当且最有把握的选择，但命中注定其将掉队，且破局机会日渐渺茫。

试想一下，图书电商市场规模能有多大，即便当当一家独大，也不过是矮子里拔将军，怎么可能与年度GMV（交易额）动辄上万亿的阿里、京东、拼多多相提并论？用户规模、营收等指标同样完全没有可比性。而图书这门生意，当当的确做得不好，一方面线上购书不景气，且被诸多劲敌围剿，另一方面被寄予厚望的线下书店进展缓慢，无法成为当当的救星。

2015年12月，李国庆提出未来3年开1000家线下书店的宏伟计划。2016年，当当在长沙开出第一家实体店，开业2小时，销售额就突破2万元。2017年7月，李国庆透露，当当已开出超过100家书店，包括当当阅界、当当书吧、当当车站三种业态，预计2017年实体书店销售额将突破2亿元。同时，这100多家线下店都处于不亏损状态。

截至2018年初，当当在全国开店超过160家，2018年计划新开100家。这意味着，当当无法在2018年底完成新开1000家线下书店的目标，只完成预期的1/4。李国庆之所以被狠狠打脸，根本原因在于他对对线下零售缺乏必要的深度了解和敬畏之心。

要知道，线上线下的经营逻辑并不相同，线下扩张速度慢，且单店注重效益。即便当当不差钱，只追求开店速度而不重视效益，3年新开1000家店也是不小的挑战，毕竟在此之前其线下拓展经验几乎是一片空白。但实际上当当弹药并不充足，加上开店经验尚浅，只能遵循线下经营逻辑展开布局，开店效益优先级高于速度，否则开一家亏一家是其无法承受之重，加上开店后步入正轨也需时日，短期内注定无法成为当当新的营收来源。

三、盈利驱动限制发展空间

当当退市后，李国庆发表了一番惊人言论。他直言，当当上市是个失误，让企业经不起亏损，绑住了竞争的手脚，而在行业高速爆发时，亏损是必要的。这不正是他反复揶揄恐陷入资金链断裂的京东行事风格吗？李国庆这番反思不仅是自我打脸，还间接对京东表示认可。

只不过，他顿悟为时已晚，面对强大的阿里、京东两大电商巨头，以及后起之秀拼多多，一步错步步错的当当想要扭转颓势已几无可能。其实，当当由盛转衰，与阿里、京东、拼多多强势崛起，境遇天差地别，本质上是不同路线演进的必然结果。前者是盈利驱动，开源为辅节流为主，后者是规模驱动，用战略性亏损换取成长空间。

去年1月，当当副总裁陈立均透露，2018年当当GMV为150－160亿元，利润超过4亿元，挣钱能力在电商行业仅次于阿里、京东、唯品会，排名第四。“屹立于前五，没有任何负债，其他人都不如当当，说当当没落是错误认知。”不难看出，他对当当是否没落的评判标准是看盈利能力，其盈利水平位居行业第四，所以并未没落。

我并不认同陈立均的观点。众所周知，电商讲究规模效应，平台型企业必须想方设法扩大自身规模，严格意义上来讲，并不存在真正的小而美。因此，但凡有野心的电商平台，都会尽力克服烧钱、供应链管理难度加大等困难，走全品类扩张之路，好处是一站式购物体验可以增强用户粘性，比垂直电商平台更具获客优势。

尽管当当向综合电商平台看齐，但时至今日仍偏安图书电商一隅，加上其既没有阿里、京东的雄厚实力，也不像拼多多、唯品会背靠腾讯，因此根本玩不转电商烧钱游戏，只能想方设法实现正向现金流，而盈利驱动的弊端是限制自身发展，即牺牲规模换取利润，在最该奋斗的日子选择安逸，导致当当错过最佳发展时机。

这也就解释了为何当当成立19年GMV却只有160亿元，与阿里、京东、拼多多万亿级相差甚远，市值更是不可同日而语，没落是不争的事实。因为我评判当当没落的理由是其追求盈利却输了格局和未来成长空间，即GMV、用户数据、平均年消费额、营收、净利润等关键指标均不亮眼。

当然，当当盈利驱动无可厚非，以其处境来看，坚持盈利导向、有节制地扩张有一定无奈成分，但属于明智之举。不过，现实很残酷，实现盈利的当当已彻底失去想象空间，被外界认定没落并不冤。换个角度看，推行百亿补贴的拼多多至今未实现盈利，换来用户和商家数量增长迅猛，发而被外界认为未来大有可为，衬托出陈立均当当盈利就代表不没落一说并不成立。

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