拼多多是满足于成为腾讯在电商领域布局的旗子还是具有更大的野心？或者说，拼多多想成为什么样的一家企业？

文 |《中国企业家》记者程璐 编辑 |刘宇翔 头图摄影| 高婧婧

晚上10点48分，临近午夜，上海古北路上的十字路口站满了等待红绿灯的行人，他们大多都背着双肩包，穿着朴素，行色匆匆，从同一栋大楼走出来。

那栋楼是拼多多上海总部所在地。由于过去商家曾上门“闹事”，拼多多的保安守在门口，紧盯着每一个进出来往公司的人。这家公司奉行的是早11点晚8点、一周6天的工作时间，但实际上8点下班者寥寥，加班到11点是常态，12点才离开公司的也大有人在，因为这样如果第二天迟到可免罚。

春去秋来，拼多多已经上市一年，当《中国企业家》来到上海拼多多总部再见到其联合创始人达达，他看起来轻松且自信，但在公司里，你能嗅到弥漫着紧张与焦灼感的气息。而在脉脉的匿名讨论区中，身处在这家互联网公司的员工们，自嘲与工厂流水线上的工人没有太多区别。

如果说上市是一家公司的成年礼，那么拼多多“成年”后面对的依旧是个残酷竞争的世界。它曾经带着明星创业公司的光环，以超高速的增长攻城略地，并在1月25日上午市值上涨到320.14亿美元,一举超过当时京东319.74亿美元的市值。但随后，两家公司的市值却走出了完全不同的曲线，拼多多股价走了过山车，截至北京时间8月21日下午，拼多多市值为301.75亿美元，而京东市值为458.38亿美元。

所有员工的股票三年后才能减持，在达达看来，“从个人利益上来讲，三年内没有那么在乎股价。拼多多注定不是一个短跑型选手。短期内股价涨了，但如果没做好长期发展，导致拼多多挂了，并不是我们的初衷。”

毕竟电商战场上强手如云，残酷的成年世界没有童话，拼多多毕竟时刻警惕着。除了京东，在独家专访中，达达还对记者说，“虽然我们成长得最快，但只要有阿里在，拼多多就永远有危机感，不敢膨胀。”

而对手也没有轻视它。如今拼多多已经拥有超过4亿消费者，并朝着综合性电商平台不断前进。京东某高管在一次与《中国企业家》的专访中提到，这一年拼多多本身在不断演变，如果说去年的拼多多还在做社交裂变、游戏化电商的话，今天的拼多多早已不止于此了，他说，“你不能再用静态的眼光看待拼多多了。”

今年618过后，淘系的聚划算实际上以独立编制方式运营，拥有更大的自主权，并将“99大促”升格为“99划算节”，虽然阿里方面表示此举是“为了帮助优质商品下行，服务好下沉市场消费者”，但拼多多面对的压力依旧不小。

通过社交裂变积累大量“人”的客户，再走到今天的场、货模式，拼多多的疆域扩大的同时，也面临着重构竞争力，一方面试图采用百亿补贴和新品牌计划的策略，上行攻入一二线城市，一方面又要抵挡对手的觊觎，稳固下沉市场取得的版图。这种胶着状态不但体现在股价里，也显现在公司财报里：用户增速放缓，营销和技术投入成倍增加，亏损持续。

拼多多急于撕掉“山寨假货”的标签，夯实实力，更从容面对着诸如阿里巴巴、京东这些老牌劲旅。电商“三国杀”鹿死谁手尚未知，但拼多多显然想成为赢家。

最新的财报给了拼多多信心。北京时间8月21日，拼多多发布的2019年第二季度财报显示，公司实现营收72.90亿元，较去年的27.09亿元同比增长169%，较今年一季度环比增长60%。截至今年6月底，拼多多平台年活跃买家数已达4.832亿。公司二季度净亏损10.033亿元，较去年同期64.939亿元的亏损大幅收窄。

财报公布后，拼多多美股大涨15.99%。

来自老板的凝视

上市以后，黄峥鲜少对媒体露面，唯一一次公开的媒体沟通会和群访只在“假货风波”后。2018年7月26日拼多多在纽交所上市，到7月31日召开媒体沟通会，拼多多从上市高光到舆论指责，短短5天可谓冰火两重天。

“小米新品”电视、鹰牌洗衣液等等，这些过去藏在角落里的山寨货乃至假货，在那五天里，都被外界毫不留情扒了出来，暴露在阳光下。

股价很快有所反应，5个交易日内，拼多多股价累计下跌约27%，市值曾一度蒸发了50亿美元，股价也曾跌破19美元发行价。当年8月1日，中国国家市场监督管理总局、上海市工商行政管理局接连公告，称相关监管部门已经约谈拼多多，要求整改相关问题；也是在同一天，包括罗森律所、Pomerantz LLP在内的6家美国律师事务所宣布，将代表投资者展开对拼多多的集体诉讼。

声讨像潮水般涌来，外界不断质问着，拼多多的核心价值观是什么？在哪里？

在招股书中，拼多多介绍企业的核心价值观是“本分”，这也是黄峥从其“人生导师”段永平身上学到的重要一课。有趣的是，由于英语难以精准翻译出“本分”，招股书特意对其做出了解释，第一条就是“要诚信，并成为值得信任的人”。

但显然在当时的舆论里，没多少声音认为拼多多“本分”，更多的声音是指责其放任乃至纵容自身平台内山寨货、假货泛滥。要修复公众形象和给投资人一个交代，拼多多除了承担起责任，别无他途。

内部人坦承，在上市前，拼多多确实没有大规模整治平台的商品问题，平台的审核速度也远远跟不上商家开店的速度，导致3C产品及图书类目问题严重。立秋（化名）2018年3月份加入拼多多，一直做合规方面的相关工作，当他听到外界给拼多多冠以“山寨”的称呼时，他的第一反应是委屈，“但这些也不是无中生有的，只不过是被放大了，可能我的工作还做得不到位。”

在那五天时间里，无论是来自政府部门的监管、资本市场的反应，还是外界舆论的嘲讽，有太多力量在逼着拼多多不得不去尽快调整。

压力不言自明。

在国家市场监督管理总局和上海市工商行政管理局约谈后的第二天，拼多多就启动“双打”行动，打击假冒伪劣，进行了漫长的“平台治理”。“撕标签”成为全公司上下的共识，但想要撕掉它，无异于刮骨疗毒，拼多多需要投入大量精力和人力，现在平台治理相关部门已经有超过1500名员工，占据整个公司约三分之一的规模，而在一年前，该部门人数还不到300人。

拼多多高管表示，去年的8月初到11月，在架构上，平台治理作出了调整，多位业务骨干被调入部门，底层系统同样也在修改完善，例如将系统检测的“被动响应”改成“主动响应”。

拼多多的员工内部有一个微信群，专门处理此类问题，要求大家主动发现问题商品或链接，随时扔到群里，群里24小时都有人值守，人工的处理速度通常都是“秒回”。黄峥也在群里，他也常常往群里扔链接，“如果老板天天带头这样做，团队和员工的压力也都是非常大的。”上述高管说。

拼多多的总部有一块数据大屏，常常用于接待政府监管部门时的展示，上面实时滚动着平台治理的相关数据，可以直观且清晰地看到，拼多多通过技术手段拦截的山寨假货。据介绍，拼多多自创立以来，因违规违法被处理掉的ID已经有200万个，其中包含因产品质量瑕疵、发货问题等各种违反平台规则的原因，也包括因被列入黑名单库而成百上千次尝试开店被系统前端拦截的情形，每一次拦截都会被计入。

在处理山寨商品方面，拼多多有一个“关键词举证”的做法，即一旦发现商品在详情页或者图片里，出现傍名牌现象，例如“立日”傍“立白”，所有的展示结果就会优先出现正品“立白”，不给“立日”展示机会。在限流的情况下，山寨商品逐渐没有了流量，就慢慢死掉。

虽然拼多多从国家质检系统挖来不少人，但由于处理量太大，拼多多更多的是采用机器算法，如今算法已经能够处理70%左右的问题，拼多多相关后台系统沉淀了100多万的违法关键词，图库积累了360多万张图片，随着这些词图库积累得数量越多，未来机器处理引擎也会不断优化。

上述高管对《中国企业家》表示，“撕标签”这个事情对拼多多来说是一个“本分”的行为，“把自己做好了，标签就自动脱落了；如果内功没练好，还漏洞百出的话，拼命去撕，只能全身是血。”

“本分”这个词在招股书中的另一个解释是：将我们的思想与外界压力隔离开来，这样我们就可以专注于应该做的非常简单的基础工作。

随着平台治理的深入，黄峥在内部打假群也没那么活跃了，在他看来，平台治理最终都会交给机器去干，未来需要人去斟酌的模糊地带会越来越少，“本质上人是容易犯错的，但机器很少。”

黄峥式管理

拦截山寨货可以交给“机器人”去做，但公司治理还只能靠人。拼多多目前已经拥有超过4000名员工，这个庞大的组织如何在扩张中保持平稳，考验着管理团队。

黄峥多次对外表达过对新加坡及李光耀个人的尊敬，他也经常跟身边的高管们反复谈新加坡这的治理模式。独立后，新加坡面临着多民族共存的复杂局面，又身处大国环绕的地缘政治里，夹缝求生，退无可退。

在李光耀的带领下，新加坡从第三世界进入了第一世界，备受瞩目。新加坡像管理一家公司一样在管理国家，随时调整政策，有人评价新加坡的成功，是因李光耀管治有方，合纵连横，手腕高超。

黄峥将他心目中的“理想国”模式引进到公司。今年7月26日，拼多多发布公告称，为遵循纳斯达克相关规定，正式对董事会进行变更，新的董事会名单包括三位独立董事和两位董事，其中，陆奇、沈南鹏、杨荣文为独立董事。“如果你仔细观察我们独立董事的构成，沈南鹏代表投资，陆奇代表技术，只有引进杨荣文看起来是莫名其妙，他之前是新加坡原外交部长和贸工部部长，请他来就是想模仿、吸取新加坡的治国经验，这里其实有一个关于平台治理的哲学思考。”拼多多的高管对《中国企业家》表示。

从拼多多对平台的管理中，也可见对新加坡模式的模仿。“假一罚十”赔付政策就参照了新加坡严酷的惩罚制度。又如处理平台商家与用户之间的平衡，都与新加坡平衡内部各民族关系有着异曲同工之处。

摄影：吴育琛

在黄峥眼里，拼多多从电商巨头间的突围崛起，也参照了新加坡在强国间的生存之道，这片弹丸之地的资源非常贫乏，要发展就需要借力，拼多多早期发展实际上也是借助了阿里、腾讯在“基础设施”上的建设，无论是物流、支付还是云服务体系，都有其他强者的身影。

作为后来者，达达对《中国企业家》记者表示了对阿里的尊敬，“我其实是阿里出来的小孩，我觉得阿里确实是一家非常伟大的公司，做了很多水电煤的东西，如果没有这些，是没有拼多多的。即便是今天这样的竞争情况，我们跟阿里还有很多合作的地方。”

新加坡的影子也体现在公司内部。虽然拼多多只成立了4年，但从2007年起，黄峥就开始创业。达达跟随黄峥8年了，拼多多其他的初创团队也大多都参加过黄峥之前的多个创业项目，他们对黄峥价值观的认同已经达成了一种默契。黄峥有着冷静、沉稳，保持着技术男的理性思维，高瓴资本张震曾评价称，“黄峥是一个特别有远见的人，他能非常深的洞察人性，从而敏锐地捕捉到市场机会。”

拼多多扁平化的组织架构和管理制度以及小团队项目的作战方式，都深受黄峥的性格及行事风格影响，某种程度上也与新加坡的体制有相似之处。李光耀曾在新加坡一言九鼎，而黄峥则牢牢掌控着公司，不仅持有公司44.6%股权，还拥有89%的投票权。

可以比较的是，三大电商公司里，京东刘强东也拥有高达79%的投票权。在华人的商业世界里，强势的创始人似乎都有着极强的掌控欲，哪怕他并不经常现身，公司上下都能感知他的存在。

近两年，拼多多招人不设编制限额，现在拼多多的员工平均年龄只有26岁，怎么去做协同、达到认同，对现有的高管团队也是一个新挑战。“我们作为主管，大家都会有压力，拼多多因为有这样高速的发展和激烈的竞争，也给了很多人机会，未来一定会出现更多能带领团队打仗的人，甚至成为能够接班的人。”达达说。

对于个人物质需求，黄峥似乎要求不高。拼多多高管对《中国企业家》表示，黄峥向来轻车简从，没有随从、没有秘书，上市之后，曾有人把飞机模型寄给他，让他买飞机，黄峥随手就扔到了垃圾桶里。这人对黄峥一定不了解，因为黄峥不喜欢坐飞机，他常年坐高铁往返于北京、上海两地，为了方便他出行，拼多多甚至把北京的办公室搬到了临近南站的富卓大厦。

黄峥的影响在公司几乎无所不在。在拼多多内部，没有PPT文化，公司的管理风格是能一百字讲清楚的事情，绝对不用两百字。办公环境也一切从简，甚至当日会议室的安排，都是用手写便利贴直接贴在门上的。而他对物质的克制也体现在了公司内部。在拼多多，到了饭点时，办公室隔壁的取餐室门口，排着一长列等待取餐的人，如果发现有员工浪费过多，公司则暂停向其提供免费盒饭。

上行压力

“我不认为拼多多要品牌升级、要全品类。”黄峥曾说。但如今，这句话不再被提起，拼多多需要撕掉原有标签，需要想办法扩大用户规模，品牌升级以及全品类扩张早已经悄然进行。

去年9月中旬起，拼多多升级“品牌馆”，并请来网易严选、国美电器、当当网、小米等平台进驻站台，引入大量正牌商家，这和天猫、京东邀请品牌入驻、开设旗舰店有些类似。

在3C领域，拼多多率先从头部品牌苹果的iPhone入手，投入大量补贴，希望在打破用户圈层的同时，能挽回拼多多的3C产品形象。

通过清理市面上iPhone XS、iPhone XR的滞销库存，拼多多在iPhone系列上，单机补贴投入高达千元，去年拼多多的iPhone系列加起来卖了100亿元，光补贴投入就超过了10个亿。

达达说这个策略收到的效果是“超出预期”的，今年618，拼多多再次投入百亿补贴力度，销售iPhone系列、戴森吹风机这样高客单价的产品，它们在一二线城市的转化率要远远高于下沉市场。二季度财报中透露了一个关键指标是，拼多多活跃买家年度平均消费额增至1467.5元，同比增长了92%。提升买家消费金额只是第一步，此举重点在进攻“中产消费群体”，以吸引一二线用户的进入。

达达向《中国企业家》解释了其背后考虑的逻辑，这些产品兼具口碑与传播性，“如果你在拼多多上连几千块的东西都敢买，那拼多多就是一个大型‘真香现场’，其实很多人用拼多多，但不会对外说，不会嚷嚷得四处都让人知道，因为很多人觉得我们不够高端。”

但品牌升级需要漫长的努力，在社交媒体上对于拼多多的嘲讽还不少。达达看起来并不介意这些，他说拼多多是一家特别会自嘲的公司，“我们官方微博都说自己是被黑得最惨的官方，持续地被黑，但从消费者端来看，只要他们在持续地购买，我们内心很强大，相信一切都会变好的。”

持续的补贴并非长久之计，虽然最新财报超市场预期，但同样也显示在二季度，拼多多平台市场和营销费用高达61.04亿元，较去年同比增长105%，环比上个财季攀升12.14亿元。

百亿补贴只是表面，怎么才能让这些用户留下来？过去拼多多与淘宝错位竞争，在下沉市场的成长速度堪比火箭，但一二线城市用户已经养成了路径依赖，拼多多想要从农村包围城市，进入五环内市场，需要更为行之有效的打法。

毕竟，当淘宝、京东已经能满足需求的时候，人们为什么还要用一个“五环外”的拼多多呢？

除了“货找人”的逻辑，拼多多还推出了“新品牌计划”，试图借用以小打大的打法，来应对强者挑战。

当头部品牌不进入拼多多的时候，达达表示，他们转向扶持中小品牌及代工厂企业，通过为他们提供研发建议、大数据支持和流量倾斜，让这些原本缺乏销售渠道的厂家获得支持，用改造供应链的方式，尽可能去降低成本。

例如位于安徽的德力股份，是亚洲最大的日用玻璃器皿生产工厂，也是典型给外资品牌生产商品的中国代工厂。德力和拼多多合作后，专门为拼多多用户定制了折扣价不超过10块钱的玻璃煲以及玻璃杯套装，德力的全年电商交易额收获近1亿元。目前拼多多类似试点的工厂数量已经有500家，以日用品覆盖为主。

拼多多的逻辑是，在中国这个消费市场中，重大品牌往往能满足用户60%~70%的需求，中小品牌因为成本等问题，过去难以触达地面市场，因此必然存在一部分可挖掘的空间。哪怕一个城市只有1万人需要中小品牌，用社交流量的方式把全国的需求聚合起来，用户总量可能就会超过100万。

针对这100万用户的运营，达达说，拼多多就成为了一个“土壤”，更多符合用户需求、高性价比的品牌可以在其中自由生长。计划能否成功，尚需时间检验。在Q2财报里，拼多多并未披露“新品牌计划”的销售数据。在财报电话会上，黄峥举例与代工厂MTC合作生产的GVC定制电视机，借以说明模式的可行性，但他也坦陈：“这还需要很长的路要走，绝对不是一夜间就能发生的。”

在业内人士看来，流量倾斜与联合定制模式有天然的缺陷是，会造成同类产品厂商的关系紧张，并且平台在挑选合作伙伴时，可能会极力压缩价格打造“爆款”，从而导致厂商赚不到钱。

但黄峥对此信心满满，“ 不仅是在拼多多成长，而是会成为一种潮流，成为别的电商平台的模式。”

下沉竞争

与拼多多上行同步的是，竞争对手纷纷加码下行。

从今年3月开始，再次被推向前台的“倚天剑”聚划算，肩负起阿里进攻下沉市场的重任，京东、苏宁重点推进拼购业务，整个电商领域的增长放缓已是不争的事实，电商巨头们开始互相争夺彼此的地盘。

虽然阿里称聚划算更具独立性并非针对拼多多，不过，在外界看来，聚划算还是有直接对标拼多多的意味。从社交拼团成长起来的拼多多，对阿里的C2C平台淘宝产生了实质性威胁，可以看到，聚划算是限时秒杀的打法，货品端也以拥有价格优势的高性价比商品为主。

阿里一位内部人士曾对记者表示，现在阿里的战火已经全面转向拼多多，“京东在我们眼里已经威胁不大了，但我们越说对拼多多不在意，其实越是在意。”

百联咨询创始人庄帅提醒记者，阿里最擅长的是降维打击，过去在与京东竞争的时候，阿里选择扶持天猫，与其对抗；如今拼多多崛起，阿里同样没有选择集合整个淘系的力量，而是再次独立聚划算，用一个事业群来迎战对手。

聚划算显然来者不善。根据其公布的数据，今年以来，服装服饰、消费电子、大快消等类目中，有80余个头部品牌在聚划算上取得了超过50%的同比增长，这些品牌在三线及以下的下沉市场的增幅超过50%，其中有47个品牌，在聚划算全市场和下沉市场的同比增幅都超过100%。

双方看起来实力悬殊，战役却并未迅速决出胜负，相反，这场仗会打得异常焦灼。达达表示，现在“二选一”已经从商家货品端蔓延到各条战线上，并对平台发展产生了影响。但他也认为，“这件事情是打不倒拼多多的。时间就是我们的朋友。”

当品类越来越多，并逐渐渗透进一二线城市时，外界会质疑，拼多多会不会成长为一个小天猫或者小淘宝？

2019年一季度财报后的电话会议上，就有分析师提问拼多多是否会再造天猫，成立类似于天猫商场的平台，黄峥当时的回答是不会，他的理由是，天猫商城更像是一个品牌的搜索引擎，而拼多多是消费者社区，两者是完全不一样的模式。

可淘宝早已不是只聚焦于搜索的商业场景，淘宝直播、有好货也超出了“人找货”的范畴，越来越重视对“人”的运营。

在达达看来，阿里做的仍是集中式AI，比如很多女孩子每天会把淘宝的“猜你喜欢”看完再睡觉，而且发现越看越精准；拼多多更多关注的是“人以群分”，通过分享行为，将人群的品位、偏好进行再细分，提高购物的交互性。

达达进一步解释到，拼多多有一套用户的运营逻辑，用各种方式抓取用户，“这当中有一个很重要的节点，其实就是用户的分享口碑，每一个你周围具有影响力的人，都会成为我们分布式AI的节点。”

鉴于双方人货匹配的逻辑完全不一样，其他的电商平台还是中心化流量的玩法，达达认为，拼多多注定不可能成为淘宝。

淘系以及蚂蚁金服用户高达数亿，并且形成了商家服务-物流-支付-金融的闭环。而京东在3C品类、供应链金融、物流上也有强大的优势。随着拼多多的体量越来越大，它也在价值链上下游进行布局，此前黄峥在接受专访时曾说，不会做采销，也不碰物流和配送。但在二季度财报电话会上，他却透露拼多多正在开发“新物流”技术平台，将采用轻资产、开放的模式，为商家和用户提供解决方案。在黄峥的规划里，这个“新物流”将在供应链、制造、仓储、物流等环节与商家紧密合作。

从全品类扩张到“新物流”技术平台，黄峥曾不想做的事情，正以另一种方式在推进。万物生长皆有规律。

黄峥在招股书中展望企业愿景时，曾用了一段“乌托邦”式的描述：如果你闭上眼睛，想象出拼多多的下一阶段，它将是由分布式AI驱动的“好市多”和“迪士尼乐园”（多实惠和多娱乐相结合）的组合，它不仅有效地匹配信息，而且还不断考虑社会互动，使整个购物体验更加愉快。

此前拼多多的动作都更贴近“多实惠”，在“多乐趣”上的场景实践，还仅限于多多果园、多多爱消除这样的游戏化项目。

达达觉得不止于此，“对拼多多来讲，这些只是个开头，我们还有很多东西没有做。未来我们货品的层次会变得更丰富，人货匹配的能力会变得更强，除了果园，还会有更多好玩的东西。”

过去一段时间，“分布式AI”和“多实惠”的策略在下沉市场已被验证，但未来，在一二线城市这样的存量市场，消费者更为挑剔严苛，而竞争对手的蜂拥下沉是否会抢食拼多多的原有优势，拼多多能否达到黄峥口中的乌托邦理想，还需时间验证。

在二季度最新财报后的电话会议中，黄峥谈到了当前拼多多面临的竞争局势：“这个行业的竞争一向非常激烈，但是我们依然能做到如今的规模，其实，我觉得应该要感谢竞争，因为竞争让我们成长速度更快。”

“我们被‘欺负’得最惨，但成长得最快。”达达也对《中国企业家》表达了同样的意思，他认为拼多多一定会活下来的，“回过头来讲，我觉得这真的是很好的历史机遇，能够让你去锻炼、去成长，人生有几次机会做一家公司，能跟世界超一流的公司去PK，然后世界超一流的公司还这么地关注你、重视你。”

（本刊记者李原亦对此文有所贡献）

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