▪ 作者：马老师，乔诺研发产品线资深专家，华为公司原无线产品线CDMA产品管理部部长

从研发室的需求管理升级成为全面需求管理，是企业领先的必经之路。

之前，我们分享了一篇文章《客户需求=钱，你要还是不要？》（点击阅读），认为客户需求管理是企业很重要的竞争力。

但很多读者也许会疑惑，真的有这么重要吗？是会决定生死的那种？

是的，不做好需求管理，企业只会活在竞争对手的阴影里。

今天我们就一起通过一些知名企业的案例，看看需求管理的影响有多大。那些做好了需求管理的企业，成就如何？那些没做好需求管理的企业，现在都怎么样了？

并且本文不仅仅谈现象，还有做需求管理的全套成功案例和方法分享，推荐耐心阅读。

做好竞争需求管理，荣耀5年超小米

要谈华为的荣耀手机是如何学习并超越小米的，要从竞争需求管理谈起，可以说，华为的成长史就是一部竞争需求的管理史。

我们都知道小米是雷军联合了前Google、微软、金山的一些人才在2010年左右开始创业的互联网的公司。

在2012年的时候开始进入智能机市场，当时它的核心战略就是以很低的硬件毛利率追求性价比。

从2011年产品开始上市到2013年，依靠电商平台和互联网品牌，小米手机获得了很大的成功，它基本维持像iPhone的节奏一样，每年推出一款产品，很快小米就爆红了，并在前三年一直都处于快速发展阶段。

到了2014年，小米的工业设计有很大的提升，这个非常爆款的产品导致了市场更加快速的增长。此时小米的市场增速是260%，到2015年小米就做到了国内市场的第一。

华为在2010年左右才开始做真正的自主品牌的手机产品，起步比小米稍晚，因为看到了小米快速发展的成功，华为从2013年开始就创立了荣耀的品牌，专门来学习小米的成功之处。

到2018年，华为共花了5年时间，荣耀品牌的销售就完全超过了小米。那么反过来，小米发展到了差不多9年以后，从2020年才开始真正学习华为进入中高端的市场。但现在中高端的市场有三星、苹果、还有华为，它的竞争压力非常的大。

再来看一个相对来说比较成功的华为竞争需求管理。

华为推出来第1款UPS电源产品的时候，就充分理解和评估了竞争对手的主打产品的竞争力。当时遗留的品牌就像如施奈德、阿姆斯等等，他们推出的主打的UPS都是三四千瓦的模块化的产品。

这个产品上市时间不长，竞争力却非常的强。那么华为从头起步，如果直接就能够推出一个三四千瓦的逆变器，这也对UPS产品的研发已经很有形成了非常大的挑战。

但是我们基于竞争和战略目标是要做到行业的领先的要求下，综合评估过后，我们就规划了一个40千瓦的UPS模块，这给研发团队很大的压力和牵引的作用。

但是这个产品推出上市过后，就保持了将近5年时间的市场优势，而且很快在模块化的UPS领域上做到了国内市场的领先。

不做竞争需求管理，损坏的ofo堆满地

竞争力是指参与的双方和多方进行比较而体现出来的一种综合能力，它是一种相对指标，必须通过竞争才能表现出来。

我们再举一个关于不做竞争需求管理的案例。

大家都知道是摩拜最先推出的共享单车，那么它刚推出来的时候，大家觉得除了用起来方便之外，都认为这是一辈子用过的最差的自行车，又笨又重。

在此之后不到半年时间ofo推出来了小黄车，这个车我们觉得是心目中一般的自行车，骑起来还是比较舒服的。但是这种无人值守的共享单车最重要的就是需要经久耐用，不到半年时间，遍地都是损坏的ofo的小黄车。

这是由于ofo的研发和决策层没有有效分析竞争对手，对市场当时已经领先的摩拜的竞争力需求没有洞察，最后导致了惨败。

这里有一种非常普遍的情况是，很多企业在竞争需求管理上只限于对竞品的分析，而且往往都是流于纸面上。

一般情况下都是在产品需要立项的时候，甚至在开发的过程中，才会对竞品进行一些实际的解剖，有时候甚至没有实际的解剖结果，只是把竞品的一些规格的参数拿过来分析一下，用自己明天的产品来应对当前的竞争对手的产品。

也许这会取得一时的竞争优势，但是一旦竞争对手推出了新的产品过后，产品就会很快的缺乏竞争力，导致市场失败。

这些情况都是由于公司缺乏系统的组织和投入，没有专职来做竞争分析造成的。

缺乏中长期需求管理，国产车只能活在进口车阴影里

我们看国内很多优秀的本土企业，由于他们对中国市场有足够的理解，并且对产业链有良好的管控，他们也能够在市场份额上做到领先。

但是由于同质化竞争比较激烈，它领先于对手，尤其在技术创新上并不太多，同时缺少在一些高端市场和高端客户的占有率。一旦一些合资的或者进口的品牌取消了各种壁垒，或者说降低身价进入低端市场，那么他们的生存就会非常的困难。

比如这次汽车行业的特斯拉国产化就会让汽车行业引起足够的阵痛，国内汽车行业的竞争力至今很难与合资和进口的品牌进行抗衡，一个最主要的原因就是他们对未来中长期的发展缺乏路标，缺乏管理。

而我们看汽车行业的领导者本田和丰田对于未来中长期需求的管理一般都能做到5-10年。

另外一种就是过分的强调技术的领先，不惜重金砸在技术上，但是缺乏客户和商业的导向。

我们看诺基亚，曾经在手机领域最辉煌的领导者，诺基亚从1996年开始连续14年在手机市场上保持领先。

但是当手机进入从功能机切换到智能机的时代时，诺基亚过分关注了技术领域的领先，始终开发和使用它自己的塞班系统，不愿意采用比较商业化却更开放的安卓系统。

虽然说塞班系统的性能和功能从技术上看在很多地方比安卓要领先，但是由于客户界面的不开放性，不能满足这个智能机时代最重要的客户需求，最终诺基亚输得一塌糊涂，导致了诺基亚直接从手机名单中消失。

所以投资未来也是要受市场客户牵引的，本质上投资未来更需要坚持市场客户的导向，否则更是全盘皆输了。

中国现在也开始逐渐走向以创新为主的制造强国。

但是改革开放之后快速发展的红利开始逐渐减少，而且竞争越来越激烈，很多本土优秀的行业虽然做到了行业的领先，但是仍然没有足够的安全感，因为竞争力和成功的偶然因素牵扯太多。

那么中长期需求的管理和识别，就成为了让成功由偶然变成必然的最为关键的因素。中长期需求管理的本质就是产品的战略发展问题，它解决了关于产品的发展方向、节奏、目标等等重大的产品发展问题。

华为是如何做中长期需求管理的？

客户的中长期需求的管理，在华为是战略管理层面的事情，来确保公司做正确的事情。

华为的战略规划SP是聚焦未来3-5年的客户的中长期的需求，通过对客户未来3-5年的需求进行研究，并纳入到年度的商业计划里面。通过年度的商业计划，最后牵引和指导产品的立项开发，叫做Charter开发。通过这种模式实现了用市场客户需求来牵引产品的规划和开发。

那么对于中长期需求的管理，一定是要有投入的保障和正确的方向，同时一定要纳入产品研发的主流程，来确保高效的执行。

现在很多企业的中长期需求管理，还是依靠老板和公司高管的个人英雄能力在进行管理，没有形成组织的行为和能力。中长期需求的管理，是企业和产品做到持续领先的必经之路。

我们看所有全球领先的优秀的企业，都有高效的对于未来中长期需求而建立的需求系统的管理和组织能力。

你还在用这两种错误方式收集需求吗？

首先我们来看一下行业里面常见的对于市场客户需求收集的模式。

第一种方式，在大数据时代下，很多公司都会请第三方来进行调研并提供数据给公司进行选择和参考，尤其是做To C产品的。

大概在两个月以前，我当时在一家国内比较大的集团公司做交流的时候，他们当时就委托这种第三方来进行他们的需求调研，因为他们产品规划和研发人员基本上不直接面对自己的客户和他们的渠道商，缺乏一手的客户的信息，所以他们在每次讨论需求的时候即使讨论起来都热火朝天，但是它很难形成结论。所以这种情况就相当于把企业的命运和未来发展交给了别人，更不用说这个企业它能够做到竞争力的领先和持续的领先了。

事实上这个企业跟全球领先的日本的汽车像本田丰田都有合作，但是他们却没有从本田和丰田学到一些领先的做需求管理和产品规划的能力。

第二种方式，就是一种所谓的项目式调研，这也是在很多公司比较普遍的。

当公司有项目需要立项的时候，领导们把这个事情已经想了个大概，然后才安排研发工程师去做一些所谓的调研活动。

我们当时在一家国内领先的做汽车的国企做辅导，当时他们已经定下来要做一个升级版的产品项目，实际上公司的高管也对这个项目大概有了些想法，所以这个项目组拿到了立项的任务后，开始进行了为期两周的定向的调研。

首先这个项目的组长提前设计了一套跟项目强相关的问答式的调研问题，然后调研的工程师到现场到终端客户面前，采用面对面的填空式的、封闭式的、答卷式的调研模式。这样它就限制了客户暴露出来它真正的看法和痛点。

因为客户把这个事情就变成了一种有偿答卷的模式，从而产品的竞争力也限制在了项目组长的设计问卷的能力上，这也是封闭式问卷的最大的问题，就是你怎么能够确保你设计的需求是来自于客户真正的痛点呢？调研项目组只是为了能够快速地完成这个调研工作，快速立项。

而相比全国性的市场来看，这个数据的完整性和准确性都有很大的问题。最后果然他们调研回来的数据与公司高层心目中预想的目标有很大差异，这个项目被取消。

很多企业的高管和领导，他们自身对市场的认知远远超过了他们的产品规划团队，这个时候产品规划的团队只是一个执行者，缺乏真正的基于市场和竞争的独立规划和思考的能力。

华为收集客户需求有四大独特之处

华为的市场客户收集有四大特点，即全球化、电子流化、直接化以及组织化。

首先，全球化。华为是一个全球性的公司，在全球170个国家都有办事处，所以全球客户的需求都可以以最快的速度反馈到公司。

其次，电子流化。华为需求管理已经IT化、电子流化了，这是直接落地到一线的端到端的需求电子流，一线在提交的需求电子流过后，深圳总部都有对口产品的人进行处理。

第三，直面化。规划重大的需求都是面对面的进行交流的，产品管理部会就一些重大的需求，主动的、有目的地跟客户进行交流和调研。

例如华为的无线网络改变全球格局的分布式基站，就是在无线的欧洲产品管理分部布里与西班牙的客户在现场多次交流决策下来的一个战略需求。这个需求直接改变了华为无线产品线的竞争力，完成了从跟随到领先的市场地位，这种类似的案例在华为比比皆是。

第四，组织化。华为在一线有两个团队，一个是一线的Marketing，它专门负责本个区域的所有客户的需求，并用电子流需求进行沟通，这是一个常设的机构。

另外则是华为产品线的各个产品管理部，因为他的专业属性比较强，所以它在每个区域都有自己的分部，比如说我们这个产品在中国区域有有我们中国区的产品管理的分部。

它对本地区的产品规划进行负责，同时针对一些重大的牵引产品规划发展方向的战略客户，成立一个联合创新中心，进行项目型的操作来了解和挖掘客户的重大需求。

全球化、电子流化、直接化、组织化，这是华为全面收集需求的一种体现。

全面需求管理做不好，动不动就吵

很多公司由于没有做好前面的需求收集和分析工作，还存在需求没有搞得很清楚，往往只能由市场去推动研发的情况。大家各有各的难处，推不动就吵架，看谁的嗓门大，最后找到公司或者高管决策，这种模式不但效率非常低，而且也容易丢失一些真正的战略市场机会。

我们来看一下怎做好需求的决策和管理。

华为在2003年之前也是这样，经常出现一些重大的需求决策失败的事件。最大的事故就是所谓的小灵通事件的决策失误。

华为当时处在主流的3G技术，那时候公司的一些领导认为小灵通是一种落后的技术。但是小灵通这种落后的技术，就是便宜，满足了中国广大中低端用户的通话的需求，最后发展到了9000多万用户。

这次失败的决策，是由于华为选择了技术，而没有选择客户，导致华为最后在中国电信9000多万用户上的网络上没有挣到一分钱，这是华为历史上最大的决策失败之一。

随着华为建立了系统的全面需求管理的机制，就基本上没有再出现类似的重大的需求决策失误了，这个机制保证了产品快速有效的增长，并且不断地延续到新的产品领域也会获得成功。

华为的需求早期也是根据研发的能力来进行排序和决策的，随着公司对需求管理的重视，在2003年之后成立了产品管理部，需求管理的工作也找到了最合适的支撑的组织，建立了以产品管理部为核心的端到端的需求处理的流程和团队。

在产品线范围之内，也成立了跨研发和Marketing的需求分析团队--RAT，以及跨研发、市场和Marketing的需求管理决策团队--RMT，并由RMT来负责对需求进行排序和决策。

从此需求就变成了系统和高效的工作，大大的提高了工作的效率，以支撑了产品线竞争力的提升。

根据经验，最后只会有不到10%的需求需要做最后大的决策，剩下的部分产品线的研发领导就基本上不再介入需求的决策环节了，这样产品线的领导也可以聚焦一些更重要的战略思考工作，不再为吵架而分神了。

神奇的全面需求管理，如何运作？

最后，我们再来看一下华为全面需求管理的流程和管理的机制。

全面需求管理分成5个阶段，包括需求的收集、分析、分发、实现和验证。

第一个是需求的收集阶段，一般是由一线的工程师，不管是销售也好、研发也好、服务市场也好，都可以代表客户提出需求并跟踪需求的处理过程。需求的收集不仅仅来源于客户的外部需求，也包括我们一些内部的服务营销等等，都可以提出产品的需求。

这个需求是一个大喇叭的入口，最关键的是要识别这是否是有效的需求，一定要过滤到非本产品相关的一些需求和问题。这个阶段我认为最重要的是要走出去，最好是由我们的产品规划的工程师走出去收集和了解客户的需求。

第二个是需求的分析阶段，一般是由产品管理部专业的工程师来负责接口和处理相关的需求，在拿到需求过后，就会对需求的完整性、价值和应用场景等进行分析和澄清。

其中很有可能会跟一线的工程师或客户进行多次的互动来澄清，确保准确无误的理解客户需求、描述客户的需求。这个阶段强调的是准确性。对于没有把握的不能够准确理解的客户需求，而且做不到澄清的时候，就宁愿把需求拒绝也不能接纳需求，千万不能把问题带到下一个环节。

准确地理解客户的需求是需求分析阶段最重要的问题。

第三个是需求的分发阶段，经过分析阶段过后，产品管理部综合性地来进行客户的需求的排序以及研发能力的审视，看公司是否能在实现客户需求的同时，也能够给公司带来足够的价值。

最后是实现和验证阶段，就是由研发根据产品管理部分析的产品包的需求，通过软件或者硬件的方案来实现和满足客户的需求，并进行验证。

以上就是华为全面需求管理的5个阶段。

华为的产品管理体系的建设是华为持续有效增长的重要变革之一，同时需求管理也是产品管理体系最重要的核心和基础之一。

从研发室的需求管理演进升级成为全面需求管理，是企业能够持续领先的必经之路！

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