永远走不出股权斗争的万科,到底踩了什么坑?
时间:2020-08-31 来源:新闻网 人浏览 -
万科股权斗争
六月底,万科股东大会结束,气氛和乐融融。结局没有悬念,郁亮和深铁依然是掌权人。
但围绕在万科,或是说万科创始人王石身上的股权纷争就从来没有停下来过。
当年的“宝万之争”,可以说是中国A股市场历史上规模最大的并购、反并购攻防战。
期间,双方员工、股东齐上阵,好不热闹。这场股权争斗让万科停牌6个月之久,损失巨大。
就在股东大会召开的二个月前,还发生了王石2亿股票捐赠风波,引得万科前员工联名写信给郁亮投诉,场面也是十分难堪。
有一句话叫做,“做小不懂股权,做大难掌股权”。
一个公司从初创到上市,会遇到很多的问题,但其中最涉及创始人核心利益的问题,便是股权架构的设计。
中国有很多创造传奇的大公司,也有很多风光一时却昙花一现的公司。
多企业在初创时只想着先怎么赚钱怎么抢占市场,其他的事情以后再说。
但公司想要走的远,从一开始的股权架构设计就很重要。
当年的万科就是踩了股权的一个大坑。
坑1:"股权架构中,没有名副其实的老大"当时宝能的持股比例已经达到了25.04%,距离控股股东地位仅一步之遥。
这个我在之前的文章年轻时可以不懂爱情,但创业时要懂股权中介绍过,股权分配一定不能设计成,“谁都权说话,但谁都做不了决定”的比例,这样设计的股权最后一定会出问题。
利共但谋寡
利可共而不可独,谋可寡而不可众。
独利则败,众谋则泄。
———— 曾国藩
但如果你的公司已经处在这样的局面,我们还可以采用以下四种方式补救:
1、“ 海底捞法”,与合伙人协商将股权转移到自己手里。
2、“土豪法”,通过定向增资相对降低他人股权比例。
3、股权激励渐进式,按贡献激励,逐步调整股权比例。
4、三权分立法,决策权集中,利益不变。
坑2:“没有真正的、独当一面的合伙人”第二种容易踩到的坑就是,创业团队中没有一个真正的、能独当一面的合伙人。
像小米的七人团、腾讯五人团。
他们在初创的时候,都需要引进各领域的高端人才,才能使团队有核心竞争力。
但越是人多,越是大家都很优秀的情况下,就一定要有一个能独当一面的合伙人。
小米的这个人是雷军,腾讯便是马化腾。
小米雷军
腾讯马化腾
所以在设计这样的股权架构时,我们可以采取以下几种方式:
1、老大绝对控股型, 即70% ~ 80% ,联合创始人合计20% ~ 30%
2、创始人相对控股型, 即 51% , 联合创始人合计49%。
3、创始人一票否决型,即34% , 联合创始人合计66%,但决策权集中于创始人。
如果你的团队目前没有一个能够独当一面的合伙人,你就要去外部寻找或在内部培养。
坑3:“创始团队完全按照出资比例分配股权”第三个要避开的雷区就是,创始团队完全按照出资比例分配股权的方式。
这里举一个案例:
全职股东与兼职股东的冲突
A公司是一家创业公司,初期创始团队共同出资一千万,共7个股东,4个全职,3个兼职。他们的股权比例是完全按出资比例来分配的。
运营了一年之后,变成三个全职,四个兼职。兼职股东均为跨国公司高管,年薪人均100万元不等,而三个全职的股东只拿着 1 万元的月薪。
这时全职的股东心理不平衡了:“同样出资占股份,凭什么我们全力创业拿着低工资、辛苦地干活,他们却在外拿着高薪?!”
这个案例中便引发了三个难题:
如何解决出钱少、贡献大的股东与出钱多、贡献小的创始股东之间的平衡问题?
如何解决同样出资、全职股东与非全职股东的平衡?
如何解决出钱又出力、只出钱不出力的关系?其实想要解决这些难题以下两个方式便可以:
1、设立人力股,干活多的人有股份拿。
2、动态股权分配机制,就是按分工、能力、贡献等重新制定分配规则。
股权设计中还容易踩到哪些坑呢?有什么雷区一定要避免?
在这个领域王坤老师是拥有多年经验的专家。他同时为英诺天使基金运营合伙人、以正合咨询创始人、著有《股权是1》、15年专注于事业合伙人及股权的研究与实操、20余家高速成长企业的首席股权架构师,300余家企业的股权咨询与辅导。
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