万科股权斗争

六月底，万科股东大会结束，气氛和乐融融。结局没有悬念，郁亮和深铁依然是掌权人。

但围绕在万科，或是说万科创始人王石身上的股权纷争就从来没有停下来过。

当年的“宝万之争”，可以说是中国A股市场历史上规模最大的并购、反并购攻防战。

期间，双方员工、股东齐上阵，好不热闹。这场股权争斗让万科停牌6个月之久，损失巨大。

就在股东大会召开的二个月前，还发生了王石2亿股票捐赠风波，引得万科前员工联名写信给郁亮投诉，场面也是十分难堪。

有一句话叫做，“做小不懂股权，做大难掌股权”。

一个公司从初创到上市，会遇到很多的问题，但其中最涉及创始人核心利益的问题，便是股权架构的设计。

中国有很多创造传奇的大公司，也有很多风光一时却昙花一现的公司。

多企业在初创时只想着先怎么赚钱怎么抢占市场，其他的事情以后再说。

但公司想要走的远，从一开始的股权架构设计就很重要。

当年的万科就是踩了股权的一个大坑。

当时宝能的持股比例已经达到了25.04%，距离控股股东地位仅一步之遥。

这个我在之前的文章年轻时可以不懂爱情，但创业时要懂股权中介绍过，股权分配一定不能设计成，“谁都权说话，但谁都做不了决定”的比例，这样设计的股权最后一定会出问题。

利共但谋寡

利可共而不可独，谋可寡而不可众。

独利则败，众谋则泄。

———— 曾国藩

但如果你的公司已经处在这样的局面，我们还可以采用以下四种方式补救：

1、“ 海底捞法”，与合伙人协商将股权转移到自己手里。

2、“土豪法”，通过定向增资相对降低他人股权比例。

3、股权激励渐进式，按贡献激励，逐步调整股权比例。

4、三权分立法，决策权集中，利益不变。

第二种容易踩到的坑就是，创业团队中没有一个真正的、能独当一面的合伙人。

像小米的七人团、腾讯五人团。

他们在初创的时候，都需要引进各领域的高端人才，才能使团队有核心竞争力。

但越是人多，越是大家都很优秀的情况下，就一定要有一个能独当一面的合伙人。

小米的这个人是雷军，腾讯便是马化腾。

小米雷军

腾讯马化腾

所以在设计这样的股权架构时，我们可以采取以下几种方式：

1、老大绝对控股型， 即70% ～ 80% ，联合创始人合计20% ～ 30%

2、创始人相对控股型， 即 51% ， 联合创始人合计49%。

3、创始人一票否决型，即34% ， 联合创始人合计66%，但决策权集中于创始人。

如果你的团队目前没有一个能够独当一面的合伙人，你就要去外部寻找或在内部培养。

第三个要避开的雷区就是，创始团队完全按照出资比例分配股权的方式。

这里举一个案例：

全职股东与兼职股东的冲突

A公司是一家创业公司，初期创始团队共同出资一千万，共7个股东，4个全职，3个兼职。他们的股权比例是完全按出资比例来分配的。

运营了一年之后，变成三个全职，四个兼职。兼职股东均为跨国公司高管，年薪人均100万元不等，而三个全职的股东只拿着 1 万元的月薪。

这时全职的股东心理不平衡了：“同样出资占股份，凭什么我们全力创业拿着低工资、辛苦地干活，他们却在外拿着高薪？！”

这个案例中便引发了三个难题：

其实想要解决这些难题以下两个方式便可以：

1、设立人力股，干活多的人有股份拿。

2、动态股权分配机制，就是按分工、能力、贡献等重新制定分配规则。

股权设计中还容易踩到哪些坑呢？有什么雷区一定要避免？

在这个领域王坤老师是拥有多年经验的专家。他同时为英诺天使基金运营合伙人、以正合咨询创始人、著有《股权是1》、15年专注于事业合伙人及股权的研究与实操、20余家高速成长企业的首席股权架构师，300余家企业的股权咨询与辅导。

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