文 / 和君高级咨询师 穆春松

近期，在给南方一家区属重点国有房地产企业做人力资源方面的咨询项目，这家集团正处于重点开发项目集中建设期、文化产业调整转型关键期、持有型物业综合能力全面提升期的“三期”叠加的重要关头，临时性、政治性任务多，集团运营追求“严精细实”，对干部的能力要求、工作状态提出更高要求，所以项目其中有一个重要目的是想通过岗位价值评估解决中层薪酬竞争性的问题，希望创造”多劳多贡献多得“的价值导向。

在进行岗位价值评估前，对这家房地产集团的岗位与薪酬现状进行了充分了解，主要存在以下问题：

1、岗位说明书规范性不强

首先岗位、职位混淆不清，比如工程管理部，有的叫土建工程师，有的叫土建主管；其次，没有明确岗位目的，岗位职责不全面、书写不规范；第三，在任职资格上，能力描述泛泛，对招聘基础工作指导性差。

2、中层薪酬缺少竞争性。

现有集团中层的薪档只是按开发类、市场类、职能类简单分了三档， 三档中的所有中层岗位薪酬一样，对中层的工作动力与状态产生了一定的影响。

3、同业态下的中层分管与接收任务不同，薪酬没有区别。

这家公司旗下有多家持有物业，每家下面分管的三级公司个数不同，规模和为集团带来的价值也不同。同时作为区属龙头企业，近年来陆续承担着接收的政治任务，出现了能者多劳、鞭打快牛的现象。

基于企业的现状及上述问题，我们在岗位梳理、价值评估这块工作中，进行了一定的探索与创新，主要包括：

1、岗位说明书与任职资格体系相结合，实现静动相宜。

岗位说明书模板优化上，除了明确岗位目的、区分岗位职责描述动作程度、工作权重等要求外，重点给大家分享岗位说明书与任职资格体系相结合的作法。

2019年，我们给这家公司做了整个集团所有专业序列及管理序列的任职资格标准，打破能力进级的“唯学历论”与“按资排辈”，加入了可识别、可发展的能力价要素。今年，在进行岗位说明书梳理过程中，进行了成果的运用，实现静动相宜，主要体现在几个方面，如下。

图一：岗位说明书-任职要求

（1）任职要求包括基本要求和级别要求。基本要求体现的是岗位静态能力要求，级别要求体现的是岗位发展不同职级的能力要求，是动态化的。

（2）基本要求中的“所需知识“与任职资格中的”知识“这个能力纬度相对应；“技能技巧”部分，与任职资格中的“专业力”或“领导力”行为标准相呼应，选取当下关注的能力。

（3）级别要求中，重点是“经验具体要求”，包括每个层级的核心能力点及在案例编写、课程开发、授课等方面能力要求，这是在任职资格中有详细规定的。

2、创新开发岗位价值评估因素，实现定制化与导向性。

这家公司希望我们能够结合它们的业务特点、公司运营模式及企业文化，为它们量身打造一套评估方法与工具。项目组对比了常见的一些评估方法，鉴于房地产企业注重节点、成果等特点，以及客户“严、精、细、实”的企业价值观与绩效导向，既注重工作过程的标准化和规范化，又注重每个岗位真正产出与贡献，要“干实事、出实际、讲实效，为此，我们选择了和君咨询自主研发的岗位评估方法——IPO模型，并结合企业的实际特点，针对性地设计了岗位评价要素与标准（图二、图三）。

图二 IPO模型与评价要素

图三 岗位评价要素标准示例

3、尝试组织价值评估，实现组织价值差异化与易操作

此次岗位价值评估，客户还希望解决同业态下的中层分管与接收任务不同，薪酬没有区别。比如，同样是酒店公司，但每个酒店现有的负责人的状态是不一样的，所以，随着接收的酒店项目越来越多，有的酒店下面管理4、5家公司，复杂性、难度越来越大，当然贡献也越来越大。这种情况在这家企业多个业态均不同程度体现。

为此，我们在做岗位价值评估时，选择标准管理主体作为岗位评估的范围，岗位评估后，我们再对其旗下的各个子单位，结合设计的组织价值评估要素（图四），进行组织价值评估，得出来分数进行加权，再运用到主体岗位上来，这样既解决了标准岗位静态评估的规范化问题，同时又解决动态组织调整带来的价值不断变化的问题。

图四 组织价值评估要素

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