留给李想和理想的时间不多了。

2019年9月，这是第一批“理想ONE”交付的最后期限，也是4月份公开亮相时，李想给自己的90天倒计时。

如今，倒计时已经过半。

很多人都说，“理想ONE”是李想的理想。

但事实上，李想自己对于造车这件事情，可能并没有那么多情怀成分，用他自己的话说，“我喜欢创办一个企业，比喜欢车要高一百个级别。”

是的，在造车这件事上，他是后到者，但在创业这件事上，他是绝对的先驱。

泡泡网、汽车之家创始人、80后创业偶像之一、蔚来汽车投资人&董事……这些头衔，都比今天这个颇嫌拗口的“车和家”创始人广为人知多了。

当明星创业者进军新汽车圈，李想的一举一动，不由让人期待这家新造车企业的更多可能。

毕竟，李想独特的地方，恰恰在于他的改变，以及背后无限的成长空间。

从不善管理、专断独权、被汽车之家董事会集体“逼宫”，到后来居上组建一支扎实团队，美团王兴自掏腰包砸进3亿美金，赞美他“是一位很好的、令人敬佩的创业者，关注用户、客户和团队”。

如今，李想关于公司和团队管理的一言一语，已经被互联网圈奉为圭臬。

在新造车这件事上，他永远不是一个人在战斗，或者换句话说，谈造车新势力，李想并不可怕，李想的团队，才可怕。

李想的故事的动人之处，或许也正在于，一个人在面临挑战、崩溃、委屈、不公的时候，至真至诚的改变。

是的，他也曾是狷狂少年。

1981年，中国恢复高考的第五年，李想出生于河北石家庄一个艺术世家，他爸是戏剧导演，妈妈是艺术学校老师。

不过，从小被沧州的爷爷带大的李想，看起来却更多继承了红军爷爷的倔脾气。

一年级的时候，在路上弄丢了买冰糕的两毛钱，他在路边找了一下午，一定要找到钱，才肯回家；还有一次，他不听话，爸爸用藤子杆抽他屁股，他忍住不哭，还咬着牙对爸爸说：你等一下，我揉揉，你再打那边。

在农村长到7岁，说一口纯正沧州话的李想终于被父母接回石家庄。

那时候的他，就用拳头证明了自己不好惹——在学校受欺负了，他一定会暴力解决，即使对方高他一个头，“就这么打了两三年，院里和学校里，再没人敢欺负我了。”

倔强的李想，渐渐体会到了拥有拳头的好处。但他又无法抗拒目睹中国农村最原始权力等级的影响——在那里，有点钱的喜欢欺负穷的，穷的立刻转身欺负孤寡，最后最有钱的人主持公道。

即使是父母所在的剧团艺术圈，还没来得及接受艺术熏陶，李想就看到团长私用手里的小权力，下面的人则为分房、职称勾心斗角。

左一是李想

目睹赤裸裸的利益与人性的交易，部分塑造了李想的价值观，他开始明白，掌握自己的命运，顺便多赚点钱，非常重要。

一个十几岁的孩子，想要掌握自己的命运，靠什么？只有好好学习。

1997年，李想考上当地重点高中。

父亲李宪法一高兴，花8000大洋给他置办了台电脑，奔腾133的CPU，16岁的李想成了朴树嘴里那个无忧无虑的New Boy，玩主页，建网站，满怀憧憬期待2000的到来。

很快，李想自己倒腾的显卡之家网站问世。

New Boy成了网瘾少年，每天在电脑前花七八个小时，在网友的鼓励和认同下，他渐渐坚信，电脑就是为他而造的，“我就是来创造规则的。”

为了攒钱买硬件升级，他跑到电脑城帮人打下手，偶然注意到当时各种电脑杂志上刊登的硬件测评文章都特别不靠谱，“写的90%狗屁都不是。”

一回家，他就写了篇5000字电脑硬件选购指南投稿，没什么改动就全文刊发。

“那是我第一笔收入，大概600块。”

后来，《电脑报》、《计算机世界》、《中国计算机报》就经常出现李想的名字。他还成了《家用电脑与游戏》的固定作者，每月稿费2000块。

网站影响力起来了，自然就有广告主上门，运营第二个月，广告收入就到1万多，父母月薪加起来也不到他月收入的1/10。

事实上，李想做个人网站的时候，石家庄类似的网站有几百家，为什么他的网站比别人的访问量高？

特别简单，他发现一个诡异的事实——所有网站在用户访问量最多的凌晨，都没有更新。于是他每天早晨4点钟起来更新网站，一直做到7点才去上学，3个月时间把网站访问量从200做到7000，网民之间开始口碑相传，网站有更新，大家都去李想的网站看。

对手骂他是神经病，但一直骂到自己的网站没了，也没有一个像李想一样那样做到早起更新。

凡是最怕认真。

一开始只是做着玩，后来因为争强好胜，一定要比别人做得更好的倔脾气，给了李想一张乘上互联网浪潮的门票。

讽刺的是，那时已经月入过万的李想，在老师亲戚眼里却是一个没什么出息的网瘾少年。他不想被人看不起，索性放弃高考，用自学来的计算机知识底子直接创业，“我就是来创造规则的，如果都走前人走过的路，那怎么会成功?”

但商业世界的规则，永远比一个少年想象的复杂。

左李想，右樊铮

揣着广告费和稿费攒下的10万巨款，李想创办了IT网站泡泡网。

这时候的李想，是一匹老子天下第一的独狼，他很清楚自己要什么：把泡泡网做成行内第一。

人生第一次自己给自己设了目标之后，李想摸索着学会了一套科学的工作方法：在无数的问题中寻找机会，把每天的工作排列重点，只做影响90%结果中前3件最重要的事情，剩下的问题直接忽略，而不是被问题牵着走。

到2004年，泡泡网一年有2000多万收入，但李想却遇到了瓶颈——他的管理能力跟不上了。

那时，他身为CEO，却是匹独狼，只关心结果，压根不听任何人意见，对底下人的想法漠不关心，员工提意见，他说什么也要跟人唠叨半天，必须说服对方按自己的意见来，到最后，员工们憋一肚子意见，敢怨不敢言。

“我把（之前的）自己形容成一个硬盘，我的硬盘很小，只有100MB，而且已经装满了，所以，跟我硬盘不一样的，我就会认为这是错的，我不接受。”

积怨众多，总有爆发的一天。

这一天，100多人的公司，突然有一大半编辑同时递了辞职信。

这是李想遭受的第一次严重打击，他给离职员工一个个打电话：为什么要走？他不记得那天一共重复了多少次这句话，员工支支吾吾各有理由，但没一个回心转意。

半夜，他翻来覆去睡不着，第二天起来，照镜子发现，满脸都是小疙瘩。

之前，他一直觉得把事情做好就行，他自己每天工作14个小时，由己推人，也没什么说不过去的。高中就月入过万的他，对手下的生活状态缺少敏感，加上缺少沟通，手下人也不知道老板有多努力。

后面很长一段时间里，他的床头摆满了《CEO的抉择》、《创业者的百宝箱》，这些书放在以前，他是不会看的。

泡泡网从此被钉在了千年老三的位置上，李想觉得这是一种耻辱，他只接受第一。

几年后再接受采访，李想已经想得很明白了：“作为员工是很无辜的，人家凭什么为你公司不足来付出代价呢？”

2005年，“只想做第一”的李想正式向汽车行业扩张，他创建了汽车之家。

这一年，他24岁，风华正茂，意气风发。

在网站运营上，他拿出了高中时的那招，提高更新频率，增加周末更新，所有活动新闻稿当天更新。到2006年底，用这三个方式，不到一年，汽车之家变成汽车垂直网站流量前五，当时没有任何推广费用。老练的经营手段，怎么看也不像是出自年轻人的手笔。

有了泡泡网的创业经历，他的管理手段也更加成熟，他开始更注重管人了，带着一帮年轻人，手把手教他们如何看待问题，如何找到机会，如何把业务做好。

群狼作战，目标清晰，聚焦于每一个关键的事情，到2008年，汽车之家后来居上，成为行业流量第一。

然后，那场席卷全球的金融危机来了。

汽车厂商和广告公司不能及时结账，汽车之家的利润表被拖累，现金流一度断掉；加上A股暴跌，公司对外融资也不顺利，在那个全公司冲刺上市的节骨眼上，所有的锅都被扔到李想身上，小股东认为他融资不利，要把他清除出公司。

李想很痛苦，他觉得自己很努力了，为什么他们还是这样看待他。

为了支持其中一个小股东买房，他甚至把自己银行卡仅剩的100多万悉数划给对方，自己只留几万，“他不但没有感谢我，而且还要把我踢出公司，我比窦娥还冤呀。”

还好，风波最终过去，小股东没有得逞。

但是李想彻底想明白了——这一切源于他自己能力不够强，能力面太狭窄，“如果（我）能力强的话就不会出现现金流问题，就不会出现融不到钱的问题，也不会卡在那个时间点去融资。”

他开始转变观念。

所有和自己有关的一切，都是自己的责任，无论好结果还是坏结果，都是自己要承担的责任。那一刻，他从一个有时候主动有时候被动的人，变成了一个彻底主动的人。

“无论多么糟糕的事情，我首先要接受它，为这个事负责，然后再去改变它，通过自己的成长去改变。我觉得这是我创业以来最大的改变。

灰袍巫师甘道夫走了，更强大的白袍巫师甘道夫回归，这是《指环王》里，李想最喜欢的一幕。

2016年9月，李想辞去汽车之家董事职务，10年长路踏下终点。

关于团队管理，他开始编织一套系统的方法论，去支撑往后的团队更长久地往前走——他开始新一轮创业，用更成熟的管理能力，把新成立的车和家牢牢握在手里。

投资人黄明明对车和家有一个非常奇特的印象：这个公司的人，是分别在传统车企和互联网公司待了10年以上、完全两个世界、水火不相容的人群，在成为同事不到两年后，他们对公司愿景、战略走向和文化的认同却出奇的一致。

其实，车和家成立一年左右的时候，不同背景文化的人组队，是出现过拉帮结派的。

当时李想分析，拉帮结派就两种原因：1.有利可图；2.没有安全感，抱团取暖。车和家从零做起的创业公司，肯定没利益在里面，那就是没有安全感，遇到难题，沟通出现障碍，找以前的同事抱团。

于是，他要求所有人以解决问题为出发点，出现分歧的时候，先搞清楚用户是谁，确立共同的目标，再讨论解决。

比如在车和家的官网设计理念上，“传统奔驰帮”和“互联网之家帮”就出现过严重分歧——奔驰帮要显示公司实力和品质，要求豪华高端；之家帮认为应该先保证页面打开速度，风格极简就OK。

后来，团队经过讨论形成共识：如果采取直营模式，那么网站应该成为重要的销售渠道，用户的需求就是买车，网站的设计方向应该为让用户快速了解产品、快速下单。

车和家的官网设计，就遵循了这个原则。

大概是因为自己经历过痛苦的蜕变，李想也想帮团队完成这种蜕变。

“大家因为痛苦而改变，因为改变之后受益而坚持。当他遇到大问题的时候，我们用系统让他自己有能力解决问题，问题解决后，他会变成受益者，也让周围的人受益。”

今天，如果横向对比，车和家的高管背景并没有那么亮丽，但是对李想来说，所有牛逼的企业，不是靠一两个牛逼的人做起来的，而是靠一帮人以很牛逼的快速成长而建立起来的。

“我讨厌个人英雄主义，我们从来不需要救世主，我也不是救世主，只有我自己一个人，我狗屁也不是，我必须和大家协作。”

2019年第一个工作日，李想微博发了一篇自己创业20年经历的长文感悟。

他把一个人的成长分成四个阶段：

第一阶段，有些事可以做好，有些事做不好，我们是员工；

第二阶段，可以把事做好，也可以帮助别人把事做好，但不知道为什么。聚焦的都是事，这个阶段我们是管理者；

第三阶段，可以把事做好，也知道为什么能做好，并把这样的方法论赋能团队，聚焦人，帮助大家成长，让团队把业务做好，这个阶段我们是领导；

第四阶段，这个人走到哪里，他身边所有人都在变好，这是领袖。

38岁的李想意识到，他的团队需要他变成一个领袖。

尤其在2019年整体车市放缓、新能源补贴滑坡、各路新旧造车势力虎视眈眈、资本窗口缩减90%、姗姗来迟的理想ONE即将交付的背景下，他和他的团队都只有一次机会。

这是李想的诺曼底登陆。

车和家三周年那天，他发了一封致员工信，梳理了公司的企业文化、使命和价值观。

同时他表态，自己会把60%的精力放在组织上，每天跟HR、组织发展、IT系统碰头，经理及以上级别的人要亲自面试。

“组织是长期致胜的一个关键。”

他还特地提到，到2030年，公司实现上万亿收入的时候，“我们应该是管理最好的企业。”

他正在成长为一个成熟的企业家。

就像他的偶像乔布斯——相比个人英雄时代那个聪明无比的乔布斯，回归后的乔布斯是一个智慧的领袖，他身边的每一个人都变得强大无比。

20年后，李想已然把过去的短板变成今天的长板。当我们今天分析理想ONE能否如约交付，李想和他的团队的迭代能力，正在让理想的赢面更大。

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