“AI企业如何长出文化翅膀，飞得更高更远？”

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采访者：吴蓓宏，《商业评论》首席编辑。

当疫情给多数企业按下“暂停键”，有一家人工智能初创企业却逆势而上，按下了“快进键”，喜获嘉御基金领投的C轮投资，连同此前不久的B+轮，共获融资2亿元人民币，而且嘉御基金董事长、创始合伙人卫哲出任该公司董事。

在这个因疫情更加萧索的资本寒冬下，这犹为令人振奋，给企业疫情后的大展宏图提供了资金保障。

谁是这个资本垂青的幸运儿？答案是晓多科技。这是一家2014年成立于成都的人工智能客服企业。

其实在2013年，晓多创始人江岭和他的小团队就已经开始了智能客服产品的研发，至今已连续服务了七个“双11”。

在公司正式成立的第一年，即2014年，晓多智能客服机器人在阿里平台客服机器人产品中的用户数就已居前列。

2019年双11，当天猫创下2684亿元的交易额新纪录，晓多作为业内唯一支持全平台服务、覆盖行业和品类最丰富的智能客服机器人，在天猫、京东和拼多多等多个电商平台当天接待顾客2.8亿人次，服务订单总金额659.29亿元。

从创业之初几个人的小团队，到如今700多员工，营收破亿，晓多步入了倍速增长的快车道。如果说之前它更多关注的是技术的提升、产品的优化和市场的拓展，未来要想走得更远，组织文化的建设就必须加大力度。

晓多科技创始人兼CEO江岭，北京大学人工智能专业硕士，技术极客，不仅重视公司硬实力的打造，同时也没有忽视软实力的培养，在业务发展过程中不断总结积累，逐步明确了公司的使命、愿景和价值观，并着手梳理企业文化和流程机制，为未来的大发展准备好组织土壤。

江岭日前接受了《商业评论》的专访，就AI企业如何长出文化翅膀，打造适应业务快速发展的组织能力等话题进行了分享。

初心与雄心

问：您创立晓多科技的初衷是什么？

江岭：2012年我加入一家互联网公司，目睹了同一时间客户咨询量达到数百人，人工客服完全接待不过来的情况，深切感受到这是企业的一个痛点，而我学习的人工智能技术可以帮助解决这个痛点。

于是，2013年，我和几位志同道合的伙伴共同投入开发智能客服产品。但当时业内对人工智能还很陌生，不相信智能客服机器人的效果，我们陷入了资金困境，团队不得不解散。

转机出现在2014年清明节，我接到重庆一位客户打来的电话，他说用了晓多机器人后，公司销售额翻了几番，希望我们不要放弃这么好的创业项目。

山东一位客户也打来电话，表示愿意资助我们10多万元重启项目。那一刻，我顿时觉得我们的工作是非常有意义的，能给客户带来真正的价值，于是就坚持了下来。

问：公司有没有明确自己的使命、愿景和价值观？如何确定的？

江岭：公司对使命、愿景和价值观的思考都是这些年逐渐去思考清晰而定下来的。2018年初，我们专门开了个会，去总结我们的价值观。

我们先把大家心目中公司里榜样性的人物名字写下来，然后把他们身上值得学习的品质列出来，从这些品质中大家选出最有代表性的6条，把它们固定成公司价值观。

之后还经过了一版迭代，目前的价值观是：成就客户价值，创新进化，协作信任，追求卓越，自我驱动，不达使命不罢休。

公司愿景是五年内成为智能客户服务行业的领导者。

公司使命是“用人工智能创造超专家级的服务”。为什么说“超越专家级”？人工智能在某一个领域持续积累数据，不断进步，总有一天会达到人类甚至超过专家级别的人的能力。

这很有意义，因为在许多领域专家级别的人才都是供不应求的，比如医院的专家号就非常难挂，专家的培养成本也很高，还会有生老病死。

其实，我们的人工智能客服机器人现在已经在某些地方比人更专业了。比如，智能客服机器人推荐产品的成功率要比80%的普通客服更高，虽然它目前还比不上20%最好的客服人员，但还会继续优化。

另一个很重要的意义是，很多枯燥乏味的工作，以后的人是不太愿意去做的，客服每天在那里接收内容差不多的大量问询，职业上升空间也比较有限，人工智能可以把人从这种重复枯燥的工作里解放出来。

与价值观一致的人同行

问：你们如何将这些价值观落实在员工的具体行为上？

江岭：我们在2019年曾组织30多位中高层管理人员参加淘宝大学新商业学院的“向阿里学管理”系列课程。经过那次培训之后，我们就把价值观纳入了考核。

对于每条价值观，我们都有1～5分的评分标准，考核对象需要给出相应的案例，我们才能给出相应的打分，这个评分会直接影响他的薪资。

问：公司为什么会如此重视价值观，很早就把价值观总结出来并纳入绩效考核？您作为公司创始人和CEO，在这方面又发挥了怎样的作用？

江岭：底层价值观一致，大家才能够相互合作。我一开始找合伙人高管，就是找跟我意气相投的人，虽然大家能力不同，思维方式不同，但底层价值观要一致。

随着公司的发展壮大，人多了之后大家的沟通语言可能会不一样，有些想法可能不一致，于是我组织大家把公司价值观从实际的工作、实际的人中总结出来，以此为标准来衡量各自的行为。而且在价值观上我们也有过一些教训，使我们觉得有必要进行价值观的考核。

三年前，我们的管理还不太完善，双11时我们的一位客户在产品使用上出了点问题，但是我们的驻场人员提前订好了机票，到晚上他就走了。按理来说，他应该改变计划，退掉订好的机票，先解决客户的问题。

这个事情我们就觉得很不应该，首先对一线的人做了处罚，其次我作为公司文化的守护者，觉得也是公司管理层没有做好这种强调，于是管理层包括我自己都相应做了处罚，在邮件里做了检讨。职级越高，处罚越重，通过这样的奖惩让大家重视对客户的服务。

我们后来把“成就客户价值”作为公司价值观的第一条，要求所有部门都能够对业务助力，包括HR、财务这些后台部门都要有客户意识，必要时加班加点去处理客户的要求。

从小型迈向中型组织的管理跃升

问：您提到去年组织中高层管理人员参加新商业学院的管理课，当时公司正处于爆发式增长期，业务非常繁忙，怎么会想到组织大家参加培训？

江岭：我们公司早期更多的是专业人才，很多是没有管理经验的。前面几年，人工智能客服还在经历市场教育的过程，相对来说发展比较慢一点。

我们做了很多的产品化、商业化验证的工作。随着人工智能客服逐渐被市场接受，到2019年，公司发展特别快，年初才100人左右，第三季度就发展到了500人。

快速发展过程中管理的复杂度大大增加。于是，我们就想向阿里学习人力资源等方面的管理知识，提升大家的管理能力。

公司一开始人少的时候，很多都是集中式决策。当公司一下子人多起来的时候，这种决策体系就要变，要放权，不然所有事情都需要高层来决定就非常慢。所以，我们要建立职责明晰的决策机制，这样权力才能下放，加快一线的决策速度。

我们的一线业务团队分布在全国各地几十个城市，也会造成跨地域管理的问题，很多时候开会沟通都不方便，而很多事情又需要通过商量的方式去管理。

在跨部门协作方面我们也遇到了问题。比如，很多新人进来之后，需要给他们培训，而产品培训、服务培训都需要相应的部门出一些培训的内容和材料，但是这些部门都有自己的事情要做，大家配合度就非常低，培训部做这个事情感觉非常吃力。

问：参加“向阿里学管理”系列课程对解决这些问题有帮助吗？

江岭：有。我们对阿里的一套绩效管理体系印象深刻，它不是简单的绩效考核，而是有一个绩效评估、结果应用、绩效改进的闭环，这一点是我们之前缺乏系统性思考的。

我们很早就用过OKR（目标与关键成果法）绩效管理系统。OKR对于对齐公司各部门的目标和资源很有好处，但用过是一回事，用好是另一回事。要用好，就要不断改进。

培训之后，我们还邀请那次课的讲师我们公司来做辅导，帮助我们梳理企业文化、职级体系、OKR体系、跨部门运营流程。

在经过这样的辅导之后，我们的绩效标准更加细化了，而且类似阿里那样采取了271的绩效等级排序，要对得起好的人，对不起不好的人。员工被评为“1”的话，这个季度就没有奖金，两次得到“1”的评级就会被淘汰。

在做绩效考核时，我们也不再是为了考核而考核。有时遇到情况变化，之前我们不敢改定下来的绩效标准，改的话就失去威信，但后来上过培训课之后，知道还是应该去及时修改调整的。

跨部门的协作方面我们也有了改善，采用了一些提高协作效率的工具。

比如，我们建立了工单系统，当一些用户问题需要各部门协作时，工单的流转使得你处理好你那部分工作之后，可以把第二部分转给其他部门去做。

其实，公司内部协作不顺畅，价值观也是有一部分原因的。所以我们现在强调内部客户同样要服务好。

比如财务部门要把业务部门当作客户，HR部门就要把办理服务的用人部门当作客户，以对待客户的心态去服务，这样自然就能解决一些跨部门协作不流畅的问题。

现在，当新人进公司后，我们也有导师制，会对新人进行一对一的指导。

文化落地为了更好地高飞

问：在组织文化建设方面，你们有借鉴阿里的一些做法吗？

江岭：在那次培训课上，阿里的特色文化活动给我留下了很深的印象。

比如，员工加入公司一周年，很多公司就只是形式化地祝贺一下，而阿里做得就很走心，把这位员工在公司的点点滴滴、一些照片、一些视频做成精美的小视频，让这位员工感觉很温暖。

我听了之后觉得挺有启发，对人的工作要真正走心，做到个性化，否则只流于表面，员工是没有感觉的。

我们后来在同事生日的时候，也希望上级、他周围的同事给他写贺卡时，不要写一些通用的贺词，而是写一些你觉得他哪里特别好的地方，在具体的点上给他赞扬，这样他受到的感动会多一些。

通过这次培训，我们也认识到企业文化的传播落地很重要，之后我们也借鉴了阿里的文化故事方法，在公司内部收集一些符合企业价值观的员工故事，然后在内部宣传学习。

这些文化故事也是很好的积累，今后可以作为我们公司的宝贵文化遗产传承下去。文化就是靠这样的点点滴滴形成的，成为凝聚我们人心、团结一致共同奔向未来的精神力量。

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