《Fast Company》将他纳入“2014年“中国商业最具创意人物100”，与马云、雷军齐名。（注：《Fast Company》是全球三大商业财经媒体之一、美国最有影响力的商业杂志。）

你一定很好奇这个人是谁？

他叫宗毅，芬尼克兹的创始人，一个绝顶聪明的创业者。

15年前，他是广州一家开工厂的小老板，无人知晓。在100平方米的厂房里，一边汗流浃背地修着机器，一边考虑客户的欠款什么时候到账，每天都在缺钱、缺订单、缺人的状态里以战养战，拆东墙补西墙。

7年前，他是谁？依然没人知道。

3年前，答案还是模糊。

然而在2016年，70后大叔宗毅在互联网圈拥有一大批铁杆拥趸者，他的创业故事被广为流传。

他曾说，“我一生一定要做一件很酷的事。”而如今他做到了！

01、1家公司裂变成7家公司

2002年，宗毅创办芬尼克兹，当时的他只是一个传统的开工厂的小老板。

偶然的机会，宗毅发现空气能热泵在欧美销售火爆，但却只有美国人能生产。于是，宗毅果断转型，一心扑在空气能热泵的研发上，并迅速达到欧盟标准，进而以贴牌生产的方式一举杀入欧洲市场。

后来因赶上了中国对外贸易第一场浪潮，芬尼克兹销售额连续4年都保持100%的增长率。

不过在2004年，公司销售高管突然离职，自立门户生产出跟芬尼克兹一样的产品，而且此人还手握芬尼克兹80%的销售业务。

“他是公司里非常关键的人，公司80%的销售额都是他做的。他知道你所有的秘密：你的成本，你的售价，你的客户，甚至你做过的坏事——因为当时都是我们俩一起去做的。”宗毅当时很伤心，甚至有些恐惧。

后来他一直思考这个问题：公司里总会出现牛人，他就想当老大，给多少钱都不可能留得住，怎么办？

为了不让这种事情再次发生，他想要创造一种制度。

2006年，公司要做新业务。此时，宗毅决定从高管中选出一名做新注册公司的创始人，而这个高管必须出钱占股，越大越好；同时，其他高管参投，5万一股，一股起投。

当时公司里有6个高管，宗毅鼓励每人拿出15万入股。不过，当时的高管们都半信半疑，认为是老板想套住自己的资金。

在宗毅做了大量的沟通工作后，还是没有说通其中2名高管。最后宗毅和合伙人加4名高管凑了65万，其中宗毅自己出了20万，正式启动了新公司。（风险面前，老大要做好表率）

又一年后，公司赚了100万。宗毅拿出60万来分红，那只是第一年而已，两名没参与的高管后悔一辈子。（舍得与员工分享利益，才能赢得信任）

第一个内部创业样板成功后，让宗毅得到所有员工的信任。注册第二公司的时候，宗毅希望能凑够100万，结果员工们一晚上给他凑够了200多万。他们相信公司做的越大，自己赚的越多。

从这以后，宗毅发现这个方法很好，所以每年都搞一次。每年一次机会，所以每年他的员工都翘首以待，这次干什么？

因为每一次不光是大家有投资的机会，最关键的是，会有一个带头人，能够成为股东级的总经理。

2009年，宗毅想注册一个新公司，拿下中国这个最大的市场。（之前宗毅主攻的是海外市场）

但这个项目比较大，需要真正有创业精神和领导才能的人来做，宗毅认为不能再像之前那样用直接指定高管的方式，所以他在公司内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛。

员工自由组队，带着自己的商业计划上台做DEMO演讲。

第一轮：13个队报名参加来抢这个项目，第一轮通过打分刷下去9队。

第二轮：宗毅从中欧创业营造请了一些圈内大咖当评委，比如当时阿里巴巴华南区的负责人，还有IDG的一个副总。

最后：创业大赛变成融资路演，有投资权力的员工通过台上的演讲决定是否投资，以及投给谁。（让他们真正掏钱的时候，他们就会很认真了。他会考虑，台上的人在公司这几年有没有做过错事，是不是有能力做这个项目。）

最后，这个项目的胜出者拿到了员工投出的750万，此外宗毅及其合伙人跟投750万。（每个项目启动时，员工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少。）

截止至2015年，芬尼克兹集团用这种方式裂变出7个新公司。这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。

其中，年销售收入高的有5000多万元，利润700多万元，但当时的投入只有 100多万元；第一个项目启动资金是65万元，现在每年的销售收入是4000多万，利润400多万元。通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。表现最差的一个公司年回报率在70%。母公司芬尼克兹，现在每年的销售收入是3亿，去年利润为2000多万元。

宗毅把这个游戏总结为：“你在跟我赌，你要输了你会很惨，我还是我。但你要是赢了，比我好。”

“这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家全部押进来，我们才可以把公司交给他。”

换句话说，这就是个金手铐工程。把员工和企业的利益捆绑在一起，让二者的价值观趋于一致，最后双方共赢。

这套模式沿用至今，创业成功率100%。

02、特斯拉狂暴之路

2008年金融危机席卷而来，市场风云突变。

“在日子好过的时候，你不会想到变革，是吧？”公司在2009年利润呈断崖式下滑，一年少了60%，更预知到未来几年肯定每况愈下。“当时我就在想，该怎么办？”

沧海横流，方显英雄本色。危机之中，他如何长袖善舞？

——宗毅考虑的是转型做电商。

但传统行业出身的他，在互联网大潮来袭时，也曾焦虑得找不到方向。

在高人的指点下，想做粉丝经济的宗毅，还专程去拜访了罗振宇。

“当时我不知道他的功力怎么样。我就跟他讲我的想法和我的产品，他上下打量了我一下说，你没可能。“

1、你没故事，谁知道你是谁啊，我们都不知道怎么叙述你。

2、关键是你的产品不行。小米是做手机的，大家天天拿在手上，聊天什么的多好玩。你做的是什么?空气过滤器，冷气热水器，你见过有人玩热水器的吗?你怎么做粉丝？”

唯一的途径就是借势。罗振宇给宗毅支招——打造中国第一条电动车南北充电之路。

宗毅是中国第一批特斯拉车主，他认为这是全世界最伟大的产品。他第一次在硅谷见到这种车的时候，就异常激动，在他看来，它实际上是一个移动的互联网终端，而不仅仅是一台车。

但他当时下了四万美金的定金，买了这个车以后，足足等了整整十一个月，特斯拉不断改变它的承诺。为什么会这样呢？就是因为充电桩修不起来。

由于广州没有充电桩，任性的特斯拉公司就是不发车，逼着他把提车地点更改为北京。宗毅当时就在想，怎么把这个车搞回去，最简单的办法就是弄个卡车运回去。

他的一个员工说：“这种事怎么是你干的呢，是吧？你要把它开回来才符合你的身份嘛。”

“那就开吧，开也不难，是吧？”他说。

2014年5月，宗毅买了一台比亚迪“秦”电动汽车，带着摄影师、记者一起，打着“X丝迎娶白富美”的旗号，从广州一路向北，领取预定的特斯拉，一时间赚足了眼球。

到北京后，宗毅找到特斯拉中国区总裁吴碧瑄，“忽悠”她要买20个充电桩送给员工做福利。吴很感动，当场以对折价5000元每台的价格卖给了宗毅。

可当宗毅拿到充电桩，提到车之后，他才告诉吴碧瑄真实的计划——2014年5月25日，他和罗振宇在北京朝阳区798艺术园区，在媒体的长枪短炮前，装上了特斯拉第一个充电桩。

紧接着，在武汉、长沙等6个城市，宗毅联合罗振宇把充电之路搞成了演出。其中，在武汉华中科技大学光谷体育馆，面对台下4000多名观众，宗毅宛若“天皇巨星”一般，意气风发地宣传自己的芬尼克兹创业理念，当时那种感觉，对一个传统企业主来说，爽翻了！

宗毅掂量了一下，他的整个充电之路策划，只花了数百万元，但是沿途获得的全渠道媒体报道的价值就高达2亿多元。

其中，一名“毅粉”，一年为他带来13万元的订单；还有一位渠道商，因为宗毅买了特斯拉，还投资成为一家芬尼克兹体验店的老板。

尝到粉丝经济甜头的宗毅，后来一发不可收拾。

2015年4月10日晚，宗毅与易宝支付等策划的“互联网大篷车”开始西南行，一场集合了王铮亮、夏雨、徐静蕾、郎永淳的“公益演讲”，在朋友圈爆炸了。

须知请来这些娱乐界大咖，宗毅没有花一分钱，都是互相借势。而宗毅也趁机宣传了芬尼克兹。

后来，宗毅又去斯坦福大学、康奈尔大学讲演。如果他不去做这个公益，根本就没有这个开始。

宗毅发现，原来他们也是可以有粉丝的，而且粉丝介绍很多朋友来买他们的产品。

宗毅由此做了一个总结：要学会带着私心去做公益。

“以前大家觉得，做公益就一定得是怎么样的，其实并不完全是这样，带着私心去做公益，公益的效果反而更好。”

“我们的目的是推动电动汽车的发展，是推动互联网在中国的发展。我的私心是什么？在这个过程中，我们企业的知名度和美誉度直线上升。”

宗毅就是这么一个有“野心”的人，他用实际行动告诉我们：

1、聪明的老板不会跟员工谈理想和情怀，直接谈钱，不伤感情。

2、没有传统的企业，只有传统的老板。如果你的企业转型失败，就是你自己不行。

3、你一定要走出边界，做一些和你没有关系的事情——当你做的事情是和你相关的，大家就不会去讨论。当你做的是不相关的事，他就会去讨论，去研究，满世界去问，这个时候你的目的就达到了。

4、对新鲜事物的好奇心，是此生最好的投资。

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