去年夏天，150年历史的华尔街投行巨头高盛开启了一个新时代。7月17日，持续一年多的高盛掌门之争尘埃落定。苏德巍（David Solomon）接替布兰克费恩（Lloyd Blankfein）出任CEO。

高盛将未来筹码押在了苏德巍身上，这位57岁的CEO在债券承销领域是出了名的长袖善舞。不过，在私人生活中，他还有着鲜为人知的另一面。

一手打碟一手赚钱

2017年9月，在洛杉矶举行的电子音乐颁奖盛典上，一位身穿黑色T恤、头戴厚重白色耳机、身形微胖的中年大叔成为全场焦点。他熟练地操作着声音表盘和电缆板，右腿轻拍着EDM混音，标志性的大光头在橙色闪光灯下格外醒目。

白天西装革履的苏德巍拥有华尔街上最敏锐的嗅觉，晚上化身为D.J． D-Sol的他则是夜店之王。难以想象这位金融巨子对于DJ行业的热爱：他在美国音乐平台Spotify上发布的首支电子舞曲《Don’t Stop》已经登上了热门歌曲榜，D.J． D-Sol的月活听众人数也超过了40万。

作为DJ圈中最好的投资人，苏德巍显然是华尔街精英阶层里的异类。

1962年出生在纽约哈茨代尔的苏德巍并不是典型的投行界人士，尽管他的血液里流淌着犹太裔的经商基因。苏德巍没有常春藤大学的背景，从汉密尔顿学院毕业时，拿到的是政治学的学士学位。

1986年，苏德巍先是在欧文信托（Irving Trust）工作，而后跳槽转入德崇证券（Drexel Burnham Lambert），从事的正是美国20世纪80年代风靡一时的垃圾债券。此后他又履职于贝尔斯登（BearStearns）的垃圾债部门。苏德巍对于高收益债券领域有着超乎常人的前瞻性，1999年他以合伙人的身份加入高盛，相信贝尔斯登将成为时代引领者的投资者们都对他投去了错愕的眼光。但事实证明，德崇证券和贝尔斯登最终都走向了倒闭。

在高盛最初的几年时间，苏德巍主要打理杠杆融资和信贷业务。2006年他入驻高盛的顶级部门—投资银行，十年时间里，投行业务销售业绩增长了70%，利润翻了一倍，高盛的业务声望达到顶峰。在公司传统的交易业务日渐萎靡之际，苏德巍主导的债券承销业务无疑为高盛注入了一针强心剂。在他就任CEO之前的一年，该项业务收入达到了创纪录的29.4亿美元。

“作为一名银行家，我曾多次与苏德巍竞争，但多数都失败了。”投资银行家肯·莫利斯（Kenneth D． Moelis）向老对手表达了敬意，“他聪明、专注、创新，但最重要的是，他的正直无可匹敌。大卫是首席执行官的绝佳人选。”

在债券资本市场几乎被摩根大通和美国银行等瓜分完毕的情况下，“沉迷打碟”的苏德巍虎口夺食，分得了一杯羹。

双龙夺嫡胜者为王

翻开高盛兴衰史可以发现，最高领导层的归属权一直在交易员和银行家之间摇摆。

就在几年前，高盛的接班人候选名单还只有一个：加里-科恩（Gary Cohn）。高盛交易部门出身的科恩可谓“仕途顺畅”，早在2006年就开始担任高盛的二把手。在外界看来，高盛CEO职位迟早是他的。

转折点是2016年美国总统大选，在特朗普上台后，科恩宣布加入政府，担任国家经济委员会主任。“太子”席位一空，布兰克费恩只好把眼光投向哈维·施瓦茨（Harvey M． Schwartz）和苏德巍，前者是高盛的CFO，后者是投行部主管。2016年12月，两人一同被升职为联席COO，双龙夺嫡正式拉开。

与苏德巍相比，施瓦茨似乎“血统更加纯正”。高盛的传统利润核心是交易业务，而施瓦茨正是在商品交易公司J.Aron期间崭露头角，这家公司也是布兰克费恩的职业生涯的起步点。

不过，传统交易业务利润的颓势已不可挽回，撮合并购和承销证券的投行业务则成为高盛的主打。2017年，苏德巍和施瓦茨共同向董事会提交了发展计划，试图将高盛的投行业务覆盖到达拉斯和西雅图等中型城市，并从2020年秋季开始每年为公司创造50亿美元的新营收。外界纷纷猜测，这项计划将直接影响两人谁能最终上位。

对投资银行业务谙熟于胸的苏德巍显然更得心应手，他的操作手法也十分写意。2017年2月8日，Switch的CEO罗伯·罗伊（Rob Roy）和他的家人在超级碗现场观看比赛时，接到了苏德巍的电话。同样在现场的苏德巍与罗伊相约碰面，仅半小时的谈话，高盛便拿下了这桩生意，成为Switch上市的主承销商。

所有这一切让布兰克费恩在选择接班人时逐渐偏向苏德巍。去年3月，“失宠”的施瓦茨宣布退休，这也意味着苏德巍提早预订了高盛大位。

“大卫是领导高盛的合适人选。他展现了建立和发展业务的成熟能力，确定了创新方法来增强我们的文化。”布兰克费恩说。

要求增加更多女性员工

随着苏德巍的登基，高盛将走上转型之路。

虽然苏德巍是高盛近50年来最年长的新掌门人，却丝毫不影响他的朋克内核。曾经穿着运动夹克和运动裤坐上谈判桌的苏德巍，一扫高盛过往的“高冷”形象，力图为这个古老商业帝国注入新鲜的血液。

据高盛内部人士透露，苏德巍的首波改革之一便是要求高盛部门主管提出三年运营预算，他有意裁剪管理委员会的人数，并重新分配权力。苏德巍还期望加强公司纪律，对数十年来松散的合伙制运作做出改革。

不同于华尔街的传统模式，苏德巍要求高盛在征召新员工时增加更多女性，以便在公司内达成彻底的性别平等。2015年，重回母校的苏德巍曾感慨万千：“不要守着一份无聊的工作并寄望它变得更有趣。”因此他也致力于将高盛转变为一个能够确保员工工作与生活平衡的公司。

此外，苏德巍将更看重不同业务之间的协同效应。除了强劲的债券承销业务，近年来高盛还发展了另类资本解决方案部门，重拾20世纪70年代狙击恶意收购行为的优良传统，重新树立高盛中小企业之友的形象。帮助客户在IPO市场受限制的环境下筹集私人资本。高盛这些在融资方面的能力能够为并购客户提供资金，又进而帮助促进了高盛的并购业务。

允许员工穿着像“码农”一样随意

今年3月高盛宣布，将放宽所有员工的着装要求，这对这家一向以西装革履形象示人的华尔街老牌投行来说曾经是不可想象的。

高盛在给其3.6万名员工的一份内部通告中宣布了新的“公司范围的弹性着装规范”，称这一转变是由于“工作场所性质的变化倾向于一个更休闲的环境。”

这份通告是由苏德巍、高盛首席财务官史蒂芬-谢尔（Stephen Scherr）和首席运营官约翰-沃尔德龙（John Waldron）联合签署的。

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