收入、利润、现金三者的平衡必须匹配企业的战略。

什么样的企业是我们理想中的好企业？

一般我们看三个角度要好：

一是：收入好、

二是：利润好、

三是：现金好。

收入、利润和现金这三个要素，可以形成一个三角形，这就是著名的财务铁三角模型。

企业的战略制定、落实和实现的过程，往往就是财务铁三角模型内部转换的过程。

企业进行战略决策时要有所取舍；

或者以利润换取现金流；

或者以现金流换取利润；

或者以利润与现金流换取收入；

甚至有可能以收入换取现金流，以收入换取利润。

例如：企业上市后，现金流一般都会比较充裕，如果股东对利润有新的要求，也会出现以现金流换取利润的决策。

创业期现金很重要，现金为收入服务更重要。

创业通俗的讲——创造有良好收入的企业。这个时期，利润和现金绝大多数是为企业收入服务的。创业期，把重心放在如何创造、增加和维护良好的收入，容易事半功倍。创业现金很重要，现金为收入服务更重要！

企业可以分为盈利性质企业和非盈利性质的企业。绝大多数企业属于盈利性质的企业。盈利性质的企业注定了其企业需要盈利的特性。什么是盈利？通俗的讲就是收入源自于利润。

当取得一定市场资源后，利润的重要就突显出来！严格的讲：收入一定绝源自于利润。

创业能否成功，一个重要的因素就是现金。

创业的企业往往都缺现金，很多企业倒掉的直接原因往往也是现金流断裂。

因此在企业日常管理中，现金一定要进行日报，随时监控现金状况，如果出现现金流预警信息，要立即采取措施。除非现金充裕，否则为了收入放弃现金，往往意味着隐藏的企业经营风险在极具增加。

所以不少企业在创业之初就会想办法快速赚钱迅速盈利，实现现金充裕，坚持生存下来。

市场中常见的企业竞争活动中，现金是一定要考虑的要素。

经济商业中，我们经常会看见：

如果我们在市场和商业活动中，对现金要素考虑不充分，容易被现金流充足的竞争对手冲击，严重的甚至可能会被挤垮。我们需要避免这种事情的发生。

必要时，可以用利润换取现金。

在市场环境不佳的情况下，可以选择降低价格，但不赊销，也就是让利不让钱，主要目的是要保持现金流，有钱就能存活，活着才有发展的机会。

应收账款的决策管理人，往往涉及董事长、总经理、销售总监、财务总监等。

一家企业允许客户的欠款期限是多久，不仅仅取决于所处的行业特点，还要充分考虑现金。被应收账款拖垮而倒闭的企业是存在的，而且这不是唯一的存在。

一般来讲，营销总监会更多地考虑市场因素决定应收账款政策，而财务总监会更多地考虑现金流因素，因此部门之间需要多沟通，总经理也要找到一个平衡点，不能只想着扩大市场规模而放宽应收账款信用政策。

一些客户是故意不回款，每次只付一部分货款，剩下的一直拖着不回款，因为对方知道剩下的部分是你的利润，回款的部分是你的成本，给了你成本，即使没有利润你可能不是愿意继续做。若对方一直不回款，就要采取法律手段，来维护自己的权益 。

经营企业必须遵循规律做事。

我们说控制赊销，并不是说不能有账期。一般来讲，当经济处于上行周期时，市场上现金流充裕，违约风险比较小，应收账款决策可以适度放宽，以便于抢占市场份额；但当经济转向下行周期时，企业就要及时控制应收账款政策，要在客户现金出现问题前，缩短账期，若担心客户不再购买，可以让点利，以利润换现金。

现金相当于企业的“血液”，企业经营活动净流量相当于“造血”，投资活动净流量相当于“献血”，筹资活动净流量相当于“输血”。健康的现金流应该是“造血”+“输血”>“献血”。因此要平衡好“造血”、“献血”、“输血”之间的关系，保持现金流健康运转。

企业的“造血”+“输血”>“献血”，一般来说越大越好。企业经营管理者一定要平衡好这三者的关系。

以下几点抛砖引玉供您参考：

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小知识：企业经营财务防火墙。

企业经营要步步为营，一个正常经营的企业，现金流不会一天就断掉。出现问题时，往往先是收入下滑，这里企业的利润就会减少。并不是所有企业都能够做到收入年年增长，收入有波动也是正常的。但收入下滑一定是个重要的信号，要引起重视，老板需要做决策，主动进行收缩，砍掉部分成本，进行裁员，以保存实力。

当收入下滑到盈亏平衡点时，如果收入再下滑，企业就会发生亏损。没有利润，企业未必会倒掉，但长期、持续亏损必然导致现金减少。正常经营 的企业是有时间反应并做出决策的。

没有了现金，企业就倒掉了。企业的经营现金主要是维持企业正常运转的，不属于老板个人，老板不能轻易挪用。若想对外 投资，只能用自由现金进行投资（自由现金是指企业经营产生的，在满足经营再投资需要之后 的剩余的现金流量），如果抽走企业运营的流动资金，把老企业当作融资平台，一旦新项目没有成功，老企业就会被拖垮。现金为王思维，要求财务人员给管理层每日报送销售额、现金余额信息，做到对资金的实时监控。

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