华为2002年第一次做战略变革，是引进美世的价值驱动业务设计VDBD模型；2004年引入战略地图解码工作坊；2006年换了IBM的BLM模型。IBM把VDBD方法论买断了，优化后形成BLM模型。经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。

华为是如何做战略管理的？广为人知的BLM模型具体怎么运用？BLM、BEM、DSTE之间究竟是什么关系？平衡计分卡又扮演什么角色呢？

整个战略管理流程叫DSTE ，从战略到执行（Develop Strategy To Execution）；BLM是一个统一的战略工具，不管是销售线、产品线、职能线，最终做战略都会用到这个工具。

BLM最重要的是在左侧，就是之前来自美世的体系，市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。

首先是差距：包括业绩差距和机会差距，三个视角：竞争视角、未来视角、客户视角；

其次是市场洞察：看竞争对手、看行业趋势、看客户和市场、看技术；

然后是战略意图：市场洞察可能会改变你的战略意图，所以它在市场洞察之后；

接着是创新焦点：这个可能是设计出来的，也可能是一不小心做出来的；

最后是业务设计：根据前三个点的输入变成你的业务（6个方面：选择什么样的客户群|客户选择、用什么价值主张来吸引客户|价值主张、利润获取模式|价值获取、业务范围、难以被复制的“战略控制点”、风险控制）。

这是左边的部分，右边第一步是导出关键任务&依赖关系，这个过程称作战略解码，从业务设计到每一个人要确定哪些关键指标；关键任务和关键指标考核是放在一起的，它每年都有更新和变动。

这个是战略方法论，但是做出战略规划之后，更重要的是执行体系，这方面华为做得比较强，包括预算体系、组织设计、绩效激励，如何对准战略，这套体系非常强。

战略规划输出来之后，主要看指标集输出的过程中参与人是谁。

如果是一群对业务不懂、对市场不了解的人，给你上个指标，这不是纸上谈兵吗？如果是战略管理部门的人，天天在这里讨论指标，那就完蛋了。

一定是来自一线的、打过胜仗的高层来参与这个讨论。华为有一个“潜规则”，如果不是市场一把手来汇报业务战略规划，那就不要汇报了，这次会议就不开了。

在2013年之前华为很少做战略解码，解码的过程就是拍脑袋的过程，大家一起研讨。

华为也一直在对标三星，2013年引进三星的一套方法论叫BEM——战略执行管理，就是所谓的战略解码，是在做完中长期战略规划SP之后，第一次解码的时候要输出关键指标考核体系，这样未来做考核的时候就比较方便。

这个问题有些复杂。

平衡计分卡只是解码的四个维度，并不是方法。比如说考核采购的第一指标是质量，第二指标是交期，第三指标是成本，这三个指标怎么去平衡。它的伟大之处在于平衡，但是不能负责解码。

（关于平衡记分卡，可以看“乔诺之声”这篇文章：终于把平衡记分卡讲明白了！）

3-5个指标应该没问题，并不是因为考核少而衰减，反而是多而衰减。考核指标只考主要方面，这是对的。

战略做好之后，落地确实是个难题，要靠整体的组织能力。

华为的战略落地用“三驾马车”来保障：

人力资源

财务预算

业务流程

……

很多组织变革都喜欢从研发IPD流程着手，我们发现成功概率不高。用原华为移动解决方案总裁的话说：人员的动力问题都没解决，怎么能成功？

服务这么多行业冠军之后，我们发现有趣的现象，他们的管理基础与华为相比可能不是一点点差别，那是很大一段距离，可能是20年的差距。

我们现在发现变革的第一个切入点是战略，保持上下对齐、左右拉通。

第二个切入点是人力资源，人力资源模块有3个抓手：

第一个抓手是绩效激励体系；

第二个抓手是干部队伍体系；

第三个抓手是文化假设。

第三个切入点才是研发IPD、营销LTC、供应链ISC等一系列的业务流程。

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