▪ 作者：姚昱全，华为公司原人力资源管理部干部与人才管理部部长（COE)

▪ 来源：乔诺商学院《苦练内功》21天线上分享

对外界来说，华为的干部标准并不神秘。

搜索“华为干部标准”，“九条重要标准”、“三权分立与四条标准”等多个版本的答案同时跳出。

这让人直挠头：OMG！这么多版本，到底学哪个？甚至我们调研的一些企业，还在学华为十几年前的干部标准。

其实，不同阶段华为的干部标准不尽相同。对华为来说，干部标准是与时俱进、不断演变的。

作为华为干部与人才管理部部长，姚昱全先生亲历了这些年华为干部标准的演变过程，本文是对华为干部标准全景的一次权威解析。

华为干部标准全景图

一、为什么要有干部标准？

1、什么是干部标准？

干部标准是一个企业对干部队伍的核心要求和期望。

2、企业为什么要有干部标准？

对于小微企业来说，有无干部标准影响不大，因为小微企业的首要任务是努力活下去。

但对于中大型企业来说，必须系统思考和回答这个问题。否则，干部不知道企业对自己的期望，即使个体努力，整体却效率低，内耗大。因此这些企业必须对“我们到底需要什么样的干部”做系统性回答。

二、华为干部管理全景示意图

干部管理全景示意图是用来回答一个问题——华为那么多干部管理工作，能否一张图把它画出来？

这张图是一个三层楼的建筑物：

一楼的“继任管理”面向未来，是未雨绸缪的工作。

三楼的“在岗管理”面向当下，跟绩效管理有关，聚焦当下一系列干部管理工作。

二楼的“任用管理”是华为新干部任命后的一系列干部转身工作。

建筑物的底座是干部标准，它使上面一系列管理工作有了刻度尺。同时，它也像个“大磁铁”，把上面的各种管理工作对齐到公司期望的方向上。

三、华为干部标准发展历程

1、1999年之前，华为没有公司层面的干部标准，主要是依靠任正非的讲话。他用“烧不死的鸟是凤凰”等词语来牵引干部，这个阶段更像是任正非个人智慧的投影。

2、1999年华为推出“干部任职资格（3级/4级/5级）”。但是干部群体个性化太强，每个干部和别人都不一样，提取他们之间的最大公约数形成干部任职资格十分艰难，即使勉强提取出来也面目模糊。因此1999年华为做了一次尝试之后，20多年过去了，华为再也没有做干部任职资格这件事，因为逻辑上是走不通的。

3、第二次尝试是2003年。那时华为刚把很多干部和骨干派到海外，提出“三优先、三鼓励”用人方针，并且建立了干部四象限模型。

四象限横轴是绩效，纵轴是素质。华为提出要优先选拔绩效高、素质也高，处于四象限右上角的人担任干部。这是一个朴素的标准，它只纳入了绩效和素质两个维度，后来逐渐被更新的标准替代。

4、第三次尝试是2006年。当时华为做了一个大规模的治理架构变革，做好了走向巅峰的准备，于是请顾问公司帮华为做“干部九条”。

当时顾问公司派了两位长老级顾问访谈华为Top100中的60多人，逐一问他们同样的问题。比如，您在华为很成功，您觉得是哪些因素使得您这么成功的？

顾问公司收回问卷后，两位长老带着一些小伙伴在小黑屋里关了三天三夜，最后输出了精美的干部九条。包括关注客户、建立伙伴关系、团队领导、塑造组织、跨部门合作、成就导向、组织承诺、战略思维、理解他人等。向公司高层汇报之后，一次性就通过，而且得到表扬。

同年年末任正非提出华为“干部四力”：决断力、理解力、执行力、与人连接力，奠定了华为干部标准的基础。

5、2008年华为引入IBM顾问帮华为做领导力发展项目，对“干部四力”进行了解码，以便与业界标准化的领导力名词对接。还针对当时最关键的干部岗位，如国家一把手、系统部一把手等展开岗位要求研究。

6、2013年华为在集团层面正式发布了系统化的干部标准，要求各级领导班子学习、使用。今天这个干部标准架构仍没改变，贯穿华为干部选拔、使用、培养的主要脉络。

四、华为干部标准框架结构

品德是底线。这里的品德是指商业行为中的职业操守，如果品德不过关就一票否决，不能担任干部。

使命感和核心价值观是基础。干部要对公司事业充满热忱，充满使命感，要在价值观方面跟华为高度契合。

绩效是分水岭。分水岭指的是选拔干部时，如果候选人年度绩效不好，那么这一轮肯定没有机会被提拔为干部。被提拔的唯一办法就是把绩效做好，这是刚性要求。

能力和经验。能力是指支撑持续高绩效的关键行为，即如果某个人能持续高绩效，一定有一些关键行为是能固化的、能重复的，这就代表着能力。经验是指过往的成功实践。

五、干部标准框架各内容之间的关系

首先，最重要的是绩效。作为商业组织，绩效贡献是公司最想要、最实在的干货。没绩效什么都不要谈。

其次，核心价值观意味着干部在思想上、方向上跟公司和组织是对齐的。个体的贡献会呈现为对组织的贡献。

再次，品德是边际贡献。边际贡献是指一个人如果品德不好，我们可以否决他，不让他担任干部，但品德只要过了门槛，它对干部绩效的增量贡献就不那么明显了，也就是说它是个门槛条件。门槛过了之后，是否有更高的绩效，要看能力和其他方面。

最后，能力和经验是对干部绩效影响最大的内容。

华为干部标准怎么用？

一、监管每一类干部

对现任干部，干部标准主要用来考察，即通过干部标准持续考察在岗干部的品德、价值观、绩效能力与经验。

对拟任干部（要走入任命流程的干部），干部标准的作用是指导选拔，用于评估拟任干部与任命岗位之间的匹配度。

对继任干部，除考察外，还要通过干部标准判断其潜力、发展方向，牵引继任干部长远发展。

此外，干部标准既有正向描述的要求，也有反向的排他条件，即不允许干部从事的行为，排他条件也有具体标准。因此，干部标准对每一类干部都有强烈的监管作用。

二、水至清则无鱼

华为的干部管理是分层负责的，下面重点谈每一层在干部选拔和任用方面的汇报和批准关系。

在实际选拔干部时，并不要求候选人每个能力都达到高分，会根据拟任命岗位的要求来判断这个岗位Top3的能力、Top3的经验是什么？然后比对候选人是不是具备这些能力和经验，或者具备到什么程度，并评估他上岗成功的概率有多大。

“水至清则无鱼”。华为选干部时，只选最长的几个长处，拿这几个长处跟岗位要求的能力和经验进行对照，优先选出最匹配的。

三、上梁正才能下梁正

主要在于高层以身作则、亲自践行。

以“绩效是分水岭”这条标准为例：假如一个一层组织上报了张三的干部任命，但是张三近几年绩效比较差，在集团层面评审的时候，高层就会质疑和挑战，问汇报人为什么会选一个绩效差的人上来？难道没有绩效更好的人选了吗？

由于每一次汇报高层都会这么盘问，时间久了，就没人敢把绩效差的人报上来了。上梁正才能下梁正，这是非常重要的。

干部管理是一把手工程，需要高层坚持方向不动摇，并以身作则。如果高管放松对标准的要求，上行下效，久而久之就会形同虚设。

干部标准的真正价值不是引导干部去背诵，而是引导干部去学习和理解它的精髓，从而在日常的言行中对齐干部标准的要求。

四、茶壶里的饺子华为是不认的

华为的干部标准基于一个假设，即华为的干部一定是打（实践）出来的。

华为不相信虚无缥缈的素质、气质、才华、颜值，茶壶里的饺子华为是不认的。也就是说你要打了胜仗，公司才会选你做干部。

还有一句话“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，说的是宰相、猛将这些国家栋梁之才，一定是从基层一步一步成长起来的。所以华为选干部会看品德、价值观、绩效和能力，确保干部一步一步地接受检验和继续发展，最终成为公司的栋梁之才。

五、华为选拔干部的八个导向

华为选拔干部的八个导向中的标准是持续刷新的，每过一段时间就会优化迭代形成一个新版本，不断体现最新的环境中华为最想强调和最需要的东西。

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