▪ 作者：黄彬，华为公司原欧洲地区部、中国区CSD副部长

▪ 来源：乔诺商学院《苦练内功》21天线上分享

在各类碎片化新闻资讯中，华为销售敢打敢拼的形象想必大家已经见过不少。

然而，华为销售心中的教堂却是一个公众知之甚少的概念。

这里的教堂，当然关乎华为人“以客户为中心”的信念。

但有着多年华为工作经历的黄彬先生，在本文讲到的教堂则关乎另一层特殊的含义。

它是什么呢？阅读本文你便可以找到答案。

如果是重复持续的销售，构建立体式客户关系会带来非常大的收益。

当公司达到一定的规模，需要重点拓展头部客户、价值客户的时候，必须要构建全方位的立体客户关系管理模型，通过流程化的手段构建针对大客户的立体式客户关系。

立体式客户关系体系的构建是所有华为销售心中的教堂。

首先，教堂代表信念，即以客户为中心；

其次，教堂代表理想，即支撑公司业务在客户界面取得长期成功；

最后，教堂也代表立体式客户关系。即把客户关系构建在地基坚实、支撑到位的基础架构上，通过教堂式（立体式）客户关系的构建，让企业向客户展现综合实力，呈现给客户带来的价值，最终获得客户认可。

立体式客户关系体系包含三个层面：关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。

关键客户关系是点，是公司在客户那边获得初始订单的关键。换句话说，也是能够活下去、项目取得成功的关键，它对战略性、格局性的项目影响巨大。

普遍客户关系是面，是黑土地、口碑和建立良好市场拓展氛围的基础，它对组织客户关系产生一定的影响，普遍客户关系是企业活得好不好的关键。

组织客户关系是势，大部分公司都欠缺组织级客户关系这种最高层级的客户关系，它决定了企业是否能在客户界面长期存活，能否与最关键、最有价值的客户建立组织客户关系，是一个企业生存发展的基础，是牵引公司在市场上长远发展的发动机。

有人把关键客户关系拓展片面理解成糖衣炮弹，这其实是一个极大误解。华为认为，关键客户关系要能够帮助客户职业成功，帮助客户公司商业成功。

关键客户关系一定是建立商业目的的协同关系，最终体现在商业目标是否达成。这样的协同与合同买卖不同，因为它不存在字面上的协议，从来不会因为客户关系好就能直接签合同，只能表现在项目的支持度上。

作为一名客户经理，首先为人要有趣，其次要能够给客户带来有价值的信息，最重要的是有品牌、诚信，让客户感觉值得信赖。

亲密度和支持度是关键客户关系的两个重要评价维度。

针对关键客户关系，华为把客户的事业成功放在首位。

在客户经营下滑时要做客户的参谋，帮助客户解决经营难点，通过专业能力帮助客户提升业绩，甚至在某些产品、关键解决方案上，和客户一起合作。

这种合作方式既提升了亲密度，又在汇报过程中通过解决方案的潜移默化，提升了关键客户对公司的支持度。

关键客户的日常维护也需要一些正常的商务活动，像正常的吃饭也是必须的，这些都需要用心策划。比如，和客户出差期间一起过生日，高层互访期间互赠文化礼品。

通过日积月累的持续投入，当客户完全习惯下来，这种情感的积累对于竞争对手而言将成为一个强大的壁垒。

华为对普遍客户关系的沟通建立了行之有效的制度。

华为曾要求全员(包括副总裁以上的高管)围绕客户转，要求每周最少见客户5次，并将拜访情况统一汇报到客户关系管理部进行考核。

坚持与客户交流，听客户的声音，就是要让客户不断帮助我们进步。

普遍客户关系是华为的战略导向——不急功近利，不压在一两个关键客户身上，把客户关系一层一层夯实。

任正非认为建立以客户为中心的价值观就要围绕客户转，转着转着就实现了流程化、制度化。

普遍客户关系的构建几年以后让华为尝到了甜头，帮助华为超越了西方公司。

当时运营商采购权从地市收到省里，再收到集团，很多西方公司为了压缩成本，取消了在地市建设本地网。华为反其道而行，加强了本地网队伍的建设，基本上每个本地网都有一个客户代表负责服务。

在客户遇到问题时，第一时间能够找到华为，华为也能在第一时间掌握西方公司的网络信息与问题，进而制定对应的搬迁方案，逐步蚕食西方公司在光传输、数据领域国内第一的份额。

在运营商投资下滑时，华为还成立了一个“挖土豆”团队，专门在地市本地网寻找机会点，或者是跟运营商一线市场人员一起寻找业务增长点。

在运营商投资下滑的，华为业绩还在增长，这都得益于华为普遍客户关系能力的构建。

某些关键大项目运作周期比较长，有些甚至是半年至一年，很多技术标准和要求都是通过省公司以及研究院等基础技术人员来制定。

如果提前沟通获得很多关键信息，可以快速进行产品的开发和布局，实现技术领先和测试领先。最后在项目投标过程技术评分可以领先于友商。技术评分领先可以带来商务溢价能力提升，促进产品盈利。

华为根据目标客户选择的标准，将客户分为S类、A类、B类、C类。

S类客户属于战略客户，A类客户属于伙伴性客户，这两类客户都是公司重点客户。

对客户进行分类以后，战略客户和伙伴客户要深入洞察，从原来只看项目、看机会的角度，要转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析和规划客户的业务，判断客户发展潜力。

组织级客户关系管理的目标就是要与S级和A级客户建立战略合作伙伴关系。

组织客户关系是公司与公司之间企业文化价值观的契合，拓展的过程就是培养文化认同的过程。

所谓志同道合，要与客户共同构建面向未来的共识，这样合作才能长期持续，不会被轻易替代。

战略合作伙伴关系的顶点是形成门当户对的合作关系。这需要我们不断提升自己的能力。同时，明确自身现在和未来能不能给客户带来价值，理清企业产品与服务在客户业务当中的定位——是否为主航道业务。

此外，还要做战略匹配度分析，分析客户未来三到五年的战略方向。若客户的发展战略跟企业背离，即使对营收贡献很大也会定义为现金流客户，策略和投资也要逐步收缩，并把资源转移到更高价值的客户上。

组织客户关系拓展方式：

1. 战略对标会议：通过双方高层的战略对标来了解客户未来的战略、投资领域、业务范围。战略对标会议也可以向客户清晰传递企业的战略，因此和价值客户的战略对标会议每年至少一到两次。

2. 高层带队互访：需要中高层、关键决策链上的人都参与进来，通过展会、年会、公司参观等方式进行互访。华为注重公司参观，高层互访一年要做到两次以上。

3. 战略合作协议：签订战略合作协议的过程是梳理客户的决策流程，帮助关键客户、客户高层降低决策难度，合理合规采购。

签署战略合作协议是虚实结合，好的战略合作协议会把未来两年重点项目圈定，最好形成独家合作，并减少中间环节、省去招投标的过程，让一线销售更好调动资源给客户提供更有价值的服务。

4. 联合创新中心：商业联合创新中心是构建组织客户关系非常好的手段，联合创新能和客户进行更加紧密的协同，甚至是知识产权的共享，联合做一些行业创新的申报，让价值客户来获得跟他的能力相匹配、更加领先的行业地位。

两个方面评价客户关系：

1. 量化的指标，也就是KPI经营结果，包括人均销售和人均利润。量化指标还包括有效增长、利润、现金流等，以提高人均效益为起点的考核。

2. 考核9个方面的关键动作：

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