你以为海底捞真正的杀招是服务?别撇嘴,听我
时间:2020-10-28 来源:新闻网 人浏览 -
海底捞公布的接班人计划妙在何处?为什么说海底捞是一家精于人性和管理创新的公司,说起火锅界的营销王者,海底捞绝对算是一个,被曝出卫生问题,只需一条声明为自己即刻洗白,客流量不减反增,堪称是危机公关的模板案例之一。疫情稍缓后的涨价虽然招来了一骂,但是明眼人都看得出来,骂海底捞的基本上都是不吃海底捞的,骂是在增加话题的热度,虽然事后这个价格也是降下来了,但是也等于是敲锣打鼓的告诉大家,我们海底捞重新开张了,价格也不贵,欢迎来吃。
这价格一涨一降之间营销的效果就达到了,而且还是免费的。
海底捞涨价这个案例又堪称是企业经典营销案例之一了。最近海底捞又发了一个声明,这一次的话题是关于接班人的,既然头顶着火锅界营销王者的桂冠,那么海底捞的这一次声明一定是有大料可以挖的,今天就来看一看这份继承人声明到底隐藏着什么秘密。
声明开头创始人张勇就表态了:"各位,我已经快退了,10到15年之内我会退休,至于接班人吗?除了施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会成为接班人,上来就被张勇开除继承权的三个人是什么来头呢?施永宏张勇的好哥们,创业伙伴,曾经的海底捞股东苟轶群海底捞董事,杨小丽海底捞资深员工从一个服务员做到海底捞的副总,这三个人都是张勇的股肱之臣,却都被排除在了继承人之外,上来就把话说清楚,是为了告诉每一个员工,你也有可能成为接班人,说白了就是画饼,但如果不画饼,所谓的接班人计划就变成了张勇个人的退休宣言。
但是除了对于普通员工的激励之外,这份声明更重要的是揭露了海底捞的下一个10年计划。那么这个计划是什么呢?
海底捞排队的人那么多,价格也不便宜,为什么还能这么火?分店一家接一家的开呢?
你以为是因为服务好、味道佳吗?其他主打服务的火锅店怎么无法复制海底捞的神话?其实海底捞真正的厉害之处在于它的内部组织力,海底捞的组织力总体走过了两轮,第一轮是最早的师徒制,这个制度,让海底捞在早期能够迅速的开疆扩土,师徒制把海底捞分成三级分销模式,店长和徒子徒孙之间有直接利益挂钩,店长不仅能够享受自己的门店抽成,还能从徒弟门店的利润当中抽走3.1%,从徒孙那里抽走1.5%,机制支撑着海底捞自下而上的开店,考虑的是开不开的问题,而不是能不能开的问题。在师徒制的激励之下,海底捞实现了迅速开店,但随着一线城市门店饱和,问题逐渐凸显,如何去开拓下沉市场成了新的问题。2012年张勇对内部体制进行了一次调整,把师徒制升级成家族制,师徒制是师傅开店,徒弟守店,家族制是师傅守店徒弟开店,这样的转变让海底捞内部出现了各个家族有了帮派之争,才能更好的竞争,但再好的管理制度都不可能是完美的。
门店与储备干部的增速需要保持一个平衡,一旦储备干部过多,门店扩张跟不上,那么海底捞内部的利益共同体就会遭受打击。目前海底捞有768家分店储备干部1362人,比例接近1:2,这意味着海底捞内部的升迁越来越难,想要提高管理和服务效率,必须再一次改革。参照两次变革,这一次张勇在接班人的生命当中提出了新的积分制,未来的晋升机会属于积分高的员工,想要获取积分制有两条路,要么干以前不熟悉从来没干过的工作,比如财务采购新技术,要么选择内部创业,内部创业在互联网巨头当中并不少见,这放大了海底捞未来的可能性。有人说张勇这封接班人的声明信纯属于营销行为,就是为给员工画个饼,我反倒觉得海底捞是一家精通人性和管理创新的公司。
张勇知道在公司发展的各个节点如何激励员工前进,就像海底捞明白如何在各个时间点上成功进行营销宣传一样。