说起火锅界的营销王者，海底捞绝对算是一个，被曝出卫生问题，只需一条声明为自己即刻洗白，客流量不减反增，堪称是危机公关的模板案例之一。疫情稍缓后的涨价虽然招来了一骂，但是明眼人都看得出来，骂海底捞的基本上都是不吃海底捞的，骂是在增加话题的热度，虽然事后这个价格也是降下来了，但是也等于是敲锣打鼓的告诉大家，我们海底捞重新开张了，价格也不贵，欢迎来吃。

这价格一涨一降之间营销的效果就达到了，而且还是免费的。

海底捞涨价这个案例又堪称是企业经典营销案例之一了。最近海底捞又发了一个声明，这一次的话题是关于接班人的，既然头顶着火锅界营销王者的桂冠，那么海底捞的这一次声明一定是有大料可以挖的，今天就来看一看这份继承人声明到底隐藏着什么秘密。

声明开头创始人张勇就表态了："各位，我已经快退了，10到15年之内我会退休，至于接班人吗？除了施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会成为接班人，上来就被张勇开除继承权的三个人是什么来头呢？施永宏张勇的好哥们，创业伙伴，曾经的海底捞股东苟轶群海底捞董事，杨小丽海底捞资深员工从一个服务员做到海底捞的副总，这三个人都是张勇的股肱之臣，却都被排除在了继承人之外，上来就把话说清楚，是为了告诉每一个员工，你也有可能成为接班人，说白了就是画饼，但如果不画饼，所谓的接班人计划就变成了张勇个人的退休宣言。

但是除了对于普通员工的激励之外，这份声明更重要的是揭露了海底捞的下一个10年计划。那么这个计划是什么呢？

海底捞排队的人那么多，价格也不便宜，为什么还能这么火？分店一家接一家的开呢？

你以为是因为服务好、味道佳吗？其他主打服务的火锅店怎么无法复制海底捞的神话？其实海底捞真正的厉害之处在于它的内部组织力，海底捞的组织力总体走过了两轮，第一轮是最早的师徒制，这个制度，让海底捞在早期能够迅速的开疆扩土，师徒制把海底捞分成三级分销模式，店长和徒子徒孙之间有直接利益挂钩，店长不仅能够享受自己的门店抽成，还能从徒弟门店的利润当中抽走3.1%，从徒孙那里抽走1.5%，机制支撑着海底捞自下而上的开店，考虑的是开不开的问题，而不是能不能开的问题。在师徒制的激励之下，海底捞实现了迅速开店，但随着一线城市门店饱和，问题逐渐凸显，如何去开拓下沉市场成了新的问题。2012年张勇对内部体制进行了一次调整，把师徒制升级成家族制，师徒制是师傅开店，徒弟守店，家族制是师傅守店徒弟开店，这样的转变让海底捞内部出现了各个家族有了帮派之争，才能更好的竞争，但再好的管理制度都不可能是完美的。

门店与储备干部的增速需要保持一个平衡，一旦储备干部过多，门店扩张跟不上，那么海底捞内部的利益共同体就会遭受打击。目前海底捞有768家分店储备干部1362人，比例接近1:2，这意味着海底捞内部的升迁越来越难，想要提高管理和服务效率，必须再一次改革。参照两次变革，这一次张勇在接班人的生命当中提出了新的积分制，未来的晋升机会属于积分高的员工，想要获取积分制有两条路，要么干以前不熟悉从来没干过的工作，比如财务采购新技术，要么选择内部创业，内部创业在互联网巨头当中并不少见，这放大了海底捞未来的可能性。有人说张勇这封接班人的声明信纯属于营销行为，就是为给员工画个饼，我反倒觉得海底捞是一家精通人性和管理创新的公司。

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